Вопрос 1.1. Система и уровни планирования

Тема 1. Сущность и функции планирования.

Курс лекций. Оперативно-производственное планирование

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей

Система планирования и контроля производства состоит из четырех основных уровней:

· Стратегический бизнес-план;

· Долгосрочный план производства (план продаж и операций);

· Краткосрочный календарный план производства;

· Текущий или оперативно-производственный план.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до планирования производства отдельных узлов и деталей и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

· Цель плана;

· Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

· Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;

· Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении, какие у нас есть ресурсы?

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и ресурсами?

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах.

В разработке стратегического бизнес-плана принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень текущего и послепродажного обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения продукции на рынок и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у предприятия средства, управляет движением денежных средств, формирует стратегию привлечения средств, вносит предложения по использованию прибыли.

Производство – основное звено в системе планирования. Практически деятельность всех подразделений предприятия направлена на обеспечение его бесперебойной работы, на решение главной задачи ради которой создано предприятие – производить и реализовывать продукцию, удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует имеющиеся ресурсы, оборудование, труд и материалы.

Технические службы отвечают за инженерно-техническую, технологическую и инструментальную подготовку производства, исследования, разработку и проектирование новой и усовершенствование существующей продукции.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга, производства и экономистами для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Постановка задачи по разработке стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. Руководствуясь полученной от служб маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую концепцию, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего, более детального планирования. Каждая служба разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в денежных единицах, а не в натуральных показателях.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Осуществление стратегического бизнес-планирования

Определение 1

Бизнес-план по развитию предприятия является стратегически спланированным набором действий компании в своей нише. Под стратегическим планированием понимается одна из управленческих функций, представляющая собой процесс определения целей компании и путей их достижения. Основой всех управленческих решений является стратегическое планирование, именно поэтому многие предприятия и организации ориентированы на разработку стратегических бизнес-планов.

Стратегическое планирование имеет более важное значение для тех предприятий, которые ведут жесткую конкурентную борьбу, поскольку в современных условиях компаниям достаточно сложно развиваться и выходить на планируемые рынки без бизнес-плана.

Разработка стратегического бизнес-плана является систематизированным и логическим процессом, основанным на рациональном мышлении, а также искусством прогнозирования, расчетов, исследований и выбора альтернативных вариантов.

Составление стратегического бизнес-плана

Составление стратегического бизнес-плана предприятия осуществляется в несколько этапов:

1. Проведение анализа окружающей среды, как внешней, так и внутренней;
2. Определение целей предприятия;
3. Выработка стратегии и выбор альтернативных вариантов: стратегии маркетинга, финансовой стратегии, стратегии НИОКР, стратегии производства, социальной стратегии, стратегии организационных изменений, экологической стратегии.

В результате проведения описанных этапов определяется структура бизнес-плана, которая состоит из формулирования целей и задач предприятия, оценки и анализа внешней среды, стратегии развития компании.

В разделе бизнес-плана, посвященного целям и задачам, определяются важнейшие задачи и цели при развитии предприятия, поэтому их необходимо с максимальной точностью и степенью реальности сформулировать, на основе данных о финансовых и других ресурсах предприятия.

Главная цель компании определяется как миссия, а все остальные разрабатываются для ее реализации. Выработанные цели являются критериями всего последующего процесса по принятию управленческих решений.

Как только цели и миссия определены, начинается этап оценки и анализа внешней среды. А именно:

• Оцениваются изменения, воздействующие на различные стороны текущей стратегии;
• Определяются факторы, представляющие угрозу для действующей стратегии компании;
• Осуществляется контроль и анализ действий конкурентов;
• Определяются факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана.

Замечание 1

С помощью анализа внешней среды можно контролировать внешние факторы, получать важные результаты. Таким образом, проведение анализа внешнего воздействия позволяет компании создать перечень возможностей и опасностей, с которыми она может столкнуться в данной среде. Чтобы осуществлять успешное планирование, руководству компании необходимо иметь наиболее полное представление также и о внутренних возможностях и недостатках.

Модель развития организации включает в себя пять этапов:

• Стадию планирования, когда организация готова к определению стратегии роста.
• Начальную стадию. На данном этапе проявляются и ликвидируются узкие места в структуре реализации отдельных проектов, также увеличивается объем продаж.
• Стадии проникновения.
• Стадию ускоренного роста.
• Переходную стадию.

Цель начальной стратегии – это умеренный рост для обеспечения предприятию выхода на оптимальный уровень эффективности. Руководство компании контролирует ускорение темпов развития, старается своевременно выявлять узкие места и ликвидировать их.

При проведении стратегии проникновения предприятие направляет все усилия на глубокое проникновение в рыночную среду, для этого укрепляются и развиваются основные производственные процессы, усиливаются финансовые позиции, модернизируются основные фонды.

Цель стратегии ускоренного роста состоит в полном использовании как внутренних, так и внешних возможностей. Данная стадия должна длиться как можно дольше, поскольку на ней наиболее полно используются ресурсы, повышение доходов превосходит увеличение продаж, занимаемая рыночная доля приближается к плановой.

Цель стратегии переходного периода состоит в скорейшей перенастройке и перегруппировке деятельности предприятия с целью вхождения в следующий цикл роста, не допуская периода стагнации. Осуществляется анализ сложившегося положения предприятия для уменьшения издержек, повышения доходности и перестройки управленческой системы.

Оценка выбранной стратегии

Суть оценки реализуемой стратегии состоит в ответе на вопрос: будут ли достигнуты цели фирмой при осуществлении стратегии. При соответствии стратегии целям компании, дальнейшая ее оценка ведется в следующих направлениях:

• Определение соответствия выбранной стратегии требованиям и состоянию внешней среды;
• Определение соответствия выбранной стратегии возможностям и потенциалу компании;
• Определение приемлемости риска, который заложен в стратегии.

Все результаты осуществления стратегии подвергаются оценке, и при помощи системы обратной связи контролируется деятельность компании, в результате чего могут корректироваться предыдущие этапы.

Высшее руководство при стратегическом планировании наделено следующими функциями:

• Углубленное исследование состояния окружающей среды, целей стратегии;
• Принятие решений по вопросам эффективности использования ресурсов фирмы;
• Принятие решений по организационной структуре;
• Проведение необходимых кадровых перестановок в компании;
• Пересмотр плана реализации стратегии при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Все проведенные изменения в процессе реализации стратегии являются стратегическими изменениями. Перестройки в организации могут быть как радикальными, так и умеренными, обычными и несущественными.

Бизнес план развития предприятия – это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех . Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических бизнес планов развития. Или иначе бизнес плана развития предприятия.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. А так же основу для развития предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более важным для предприятий, которые вступают в жесткую как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Без бизнес плана развития предприятия сейчас достаточно сложно грамотно и без потерь выйти на планируемый рынок, а, впоследствии, развиваться и вести конкурентную борьбу там.

Процесс создания бизнес плана развития

Стратегическое бизнес планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Бизнес планы развития предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну бизнес стратегию развития, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель бизнес плана развития предприятия позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
Определение политики предприятия ().
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия ,
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.

В результате работ по вышеприведенному плану получается примерно следующая структура бизнес плана развития предприятия.

Цели и задачи предприятия

В этом разделе бизнес плана развития подробно определяются наиболее важные при развитии цели и задачи предприятия. Их необходимо максимально точно и реально сформулировать, основываясь на финансовых и прочих ресурсах предприятия.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса составления бизнес плана развития предприятия.

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

Оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегия развития предприятия

Модель развития предприятия состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию , то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию , НИОКР.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и

Развитие представляет собой необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Развитие отличается от других изменений одновременным наличием трех свойств:

• 1) обратимостью изменений, что характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);
• 2) отсутствием закономерности, что свойственно случайным процессам катастрофического типа;
• 3) ненакапливаемостью при отсутствии направленности изменения, из-за чего процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей). Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, во-первых, развитие осуществляется в реальном времени, во-вторых, только время выявляет направленность развития.

Существуют две формы развития - эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния материи к другому). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие. Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

• изменением внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);
• изменением внутренней среды (переход на новые технологии, перемещения работников и др.);
• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);
• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);
• изменением экологии;
• техническим прогрессом;
• глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития в общем виде может быть сформулирован так: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Принципы, на которых он основан, приведены в табл. 2.1.

Несмотря на продолжающиеся дискуссии, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:

• - формирование организации;
• - ее интенсивный рост;
• - стабилизацию;
• - кризис или спад.

Причем последняя стадия вовсе не обязательно завершается ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

В соответствии с концепцией стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим и сопровождается переживанием трудностей и противоречий.

Можно выделить несколько уровней рассмотрения этапов жизненного цикла. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, когда организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Табл. 2.1. Принципы, на которых основан закон развития

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается «удержаться на волне», стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка (потребителя) цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно,

Табл. 2.2. Особенности целевой ориентации организации на различных

стадиях развития 1

«гибелью» организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если ей это удается, то она уже в превращенном виде сможет вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, на смену которым неизбежно придет новый кризис.

В развитии организации кризисы неизбежны - даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50- 60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год - полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделять основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития (табл. 2.2).

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Однако при сравнении особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, видно, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации, но и генеральная, ценностная установка организации в определенный период ее существования.

Оценка выбранной стратегии осуществляется через сравнение результатов работы с ранее поставленными целями. В действительности это является обратной связью в последовательности управленческих решений (табл. 2.3).

В действительности стратегию бывает очень трудно оценить. Основные трудности кроются в следующих причинах:

• 1. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна, или представляется не в реальном времени. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
• 2. Могут существовать значительные трудности в достижении соглашения, по каким критериям оценивать стратегии.
• 3. Могут возникнуть трудности в определении количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
• 4. Возможно нежелание проводить систематическую деятельность по оценке.
• 5. Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
• 6. Очень значительное сосредоточение на стратегиях оценки может быть слишком накладным и непроизводительным. Никто не хочет, чтобы его оценивали слишком тщательно.

Табл. 2.3. Типы стратегий развития организации в зависимости от основных

целей и стадии ее развития

Оценка стратегии может концентрироваться на двух направлениях:

• - на оценке выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• - на сравнении результатов стратегии с уровнем достижения целей.

В случае, когда организация принимает решение, какой курс ей следует выбрать, как правило, перед высшим руководством организации возникает ряд альтернатив. Чтобы каждая альтернатива была изучена в равной степени, используют несколько критериев.

Для каждого стратегического выбора применяют четыре критерия, имеющих форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответы, полученные на четыре вопроса, будут утвердительные, то выбор «проходит испытание».

Бизнес-стратегии могут быть либо преднамеренными (предписывающими), либо эмерджентными (спонтанными). Поэтому некоторые стратегии планируются заранее, и вслед за этим принимаются предписывающие стратегии. Другие стратегии не планируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательного поведения менеджмента организации.

При стратегической оценке разница между двумя видами стратегий играет существенную роль. Те организации, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего, будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами, рассмотренными ранее. Предприятия, придерживающиеся модели спонтанных стратегий, будут поступать иначе. Но это не означает, что аналитическому процессу не свойствен интуитивный подход к управлению.

Потенциальные недостатки и ограниченность эмерджентной (спонтанной) стратегии проявляются в следующем. Если организация предпочитает следовать намеченному курсу, в котором обозначены системные и последовательные действия, то она может с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий выбор. Интуитивный подход, в основе которого лежит модель поведения, не дает такой уверенности при оценке выбора. Выбор может оказаться правильным, а может - и не оказаться таковым.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что особенности развития организации определяются этапом ее жизненного цикла. Каждый конкретный этап развития компании характеризуется определенной стратегией и целевой ориентацией деятельности. Так, на стадии формирования организация выбирает предпринимательскую стратегию развития, основной целью которой является «заявка» на рынке - привлечение внимания к товару (услуге), поиск своего потребителя, организация продажи и сервиса.

Процесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех возможных вариантов. Каждый вариант, в свою очередь, необходимо изучить с помощью критериев соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости и конкурент-

Табл. 2. 4. Критерии стратегического выбора

ного преимущества, что и позволит разработать наилучший вариант стратегии.

• Лапыгин Ю. Н. Теория организаций и системный анализ: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 51.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс бизнес планирования. Титульный лист и резюме бизнес-плана. Анализ отрасли и бизнес-среды организации. Разработка плана продаж (сбыта). План доходов и расходов, движения денежных средств. Оценка эффективности проекта и страхование рисков.

реферат , добавлен 24.05.2009


Этапы разработки бизнес-плана, его структура и содержание основных разделов. Выбор организационной формы. Оценка экономической эффективности производственного плана, связанного с установкой нового оборудования. Показатели расчета эффективности проекта.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Понятие бизнес-плана, цели, задачи и особенности его составления. Структура и содержание бизнес-плана, его признаки. Разработка бизнес-плана деятельности общества с ограниченной ответственностью. Направления и принципиальные положения планирования.

курсовая работа , добавлен 01.06.2015


Рассмотрение сущности, структуры и видов бизнес-планирования. Анализ финансового состояния предприятия и результативных показателей его коммерческой деятельности. Разработка и оценка организационно-экономические мероприятий по совершенствованию фирмы.

дипломная работа , добавлен 16.02.2010


Структура и содержание бизнес-плана, его место в системе планирования. Макет разработки бизнес-плана ресторанно-гостиничного комплекса в г. Звенигороде, задачи проектирования. Основные финансовые показатели проекта, расчет его экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 08.06.2010


Понятие бизнес-плана. Цели и функции бизнес-планирования. Создание бизнес-плана для собственного предприятия. Методики разработки бизнес-плана. Структура бизнес-плана. Бизнес-план для различных направлений бизнеса.

реферат , добавлен 21.01.2004


Резюме бизнес проекта интернет-брокера "Ваш шанс". Разработка плана маркетинга и SWOT-анализ конкурентов. Описание основных услуг интернет-брокера, их характеристика. Разработка организационного и производственного плана. Инвестиционный план проекта.