Братья Макдональды подарили знаменитой сети ресторанов имя. Но своей всемирной славе она обязана другому человеку

Неизвестный герой – Реймонд Крок

Человека, которому Америка обязана одним из своих самых известных брендов, звали Реймонд Крок. Он родился 10 мая 1902 года. Одна из семейных историй, коих огромное множество, рассказывает о том, что в 1906-м отец Рея показал его френологу, и тот, исследовав череп ребенка, обнаружил на затылке коммерческую шишку весьма впечатляющих размеров. Видимо, эта анатомическая особенность предопределила будущее Реймонда. В 15 лет Рей Крок, подделав документы, записался в армию, а, демобилизовавшись, занялся коммерцией. Тогда это было очень популярно, благо стремительно меняющиеся в стране условия позволяли, не обладая особыми знаниями а также более или менее внушительным стартовым капиталом, достигать кое-каких успехов.

Он не собирался умирать неудачником

Рей Крок, настоящий мечтатель, бросивший школу в 15 лет чтобы стать коммивояжером. Он долгое время работал на «Лили Кап компани», в которой продавал бумажные стаканчики для ресторанов. Работа заставляла много разъезжать, и Рей постоянно искал новые возможности. Кроме того Крок начинал и собственные бизнесы. Но, к сожалению, не удачно. Одним из последних начинаний Крока была торговля мультимиксерами. В начале все шло хорошо, потом появились конкуренты с более современным товаром и фирма начала разорятся. Кроку пришлось уволить всех сотрудников в одночасье. Рею было 52 года, но вместо того чтобы идти на пенсию он стал искать новое дело. Во многом, потому что хотел заниматься бизнесом, но не только. После последнего провала он оказался на грани разорения, и нужно было каким-то образом спасать ситуацию.

Макдоналды были покупателями мультимиксеров Крока. Именно поэтому он оказался в этом ресторане. Увидев длинную очередь из посетителей, получающих свои гамбургеры у металлической стойки, Крока осенило: «Такая система будет работать всюду!». Еще больше его поразила цена одного гамбургера в 15 центов против 30 в обычных фастфудах. Уже потом он узнал про небывалый для ресторанов быстрого питания годовой доход – 300 тысяч долларов.

И вот 15 апреля 1955 года в городе Дез Плэнз, штат Иллинойс, Рей Крок открывает свою первую Золотую арку. Именно с нее и начинается новая история Макдоналдса Реймонда Крока. Он вырабатывает новую идеологию работы с клиентами, которая звучит приблизительно так: Качество, сервис, чистота и цены!» Это стало своего рода заклинанием, что повторял не только сам Рей, но и тысячи его подчиненных, которых сам Крок знал лично в лицо и которым платил по $100 в месяц.

Уже к 1960 году в сеть Макдоналдс входило более 200 закусочных. Первым и непременным условием договора, подписываемого рестораторами, было унифицированное меню: в Иллинойсе, Мичигане и Калифорнии клиенты должны были быть уверены, что им подадут гамбургеры одного и того же размера, с одинаковым количеством мяса, лука, кетчупа и горчицы. Сам Реймонд Крок до конца жизни самостоятельно объезжал самые удаленные уголки империи Макдоналдс, лично удостоверяясь в том, все ли параметры единого для всех закусочных меню соблюдаются в точности. Биг-мак должен быть знаком всем и каждому - в этом виделся коммивояжеру со стажем залог успеха его грандиозного предприятия.

Но до истинного триумфа и торжества своей полной победы Реймонду Кроку с его «Макдоналдсом» было еще очень далеко. Сеть Макдоналдсов увеличивалась и расширялась, все новые и новые закусочные появлялись в мегаполисах и городках поменьше, однако доходы с продаж никак не хотели расти. Их не хватало даже для оплаты труда менеджеров. Для того, чтобы сохранить последних, Реймонд вынужден был уступить им 30 процентов акций своей компании, а 22 процентами он гарантировал страховщикам возврат полуторамиллионного займа, необходимого для выкупа торгового знака у братьев Макдоналдсов. Именно этой суммы ему недоставало до заветных $2,7 миллионов, которые потребовали прозревшие Мак и Дик за свое имя.

Братья, чьей фамилией теперь называлось огромное количество закусочных по всей Америке, все еще никак не могли понять, что сила их предприятия и залог успеха - в соблюдении принятых Кроком, унифицированных норм. Они все время нарушали их в своих закусочных.

К началу 60-х Крок мечтал лишь об одном – возглавить компанию и начать строить ее по своему усмотрению. Ведь ему нужно было имя, которое стало уже довольно известным и пользовалось популярностью – никто не стал бы тогда покупать гамбургеры «Крок». Реймонд был одержим этой идеей. Он поставил на карту всё: все свои сбережения, вложил всю свои энергию, наконец, коренным образом изменил свою личную жизнь, переменив ее.

Мироощущение Реймонда полностью изменилось, он жил своим детищем, им и только им. В 1961-м Крок расторг свой брак, длившийся 39 лет. С тех пор его Богом, делом и семьей стал Макдоналдс. Не случайно своего любимца Фреда Тернера, пришедшего в компанию в 1955 официантом и в 1968-м дослужившегося до высшего поста, он называл сыном. И затея Реймонда не провалилась.

В самый трудный момент начинание спасла инициатива сотрудника компании Гарри Соннеборна, предложившего в качестве основы развивающегося бизнеса земельную ренту. Купить участок и сдать его в аренду единым пакетом вместе с лицензией – это было гениальным и самым простым решением в сложные для Крока годы. Суть идеи, содержащей как бы два в одном, заключалась в ценах, по которым Крок отдавал в аренду недвижимость: демпинговые на старте, они росли лишь с увеличением бизнеса, что и было нужно владельцу. Франчайз-риэлторская корпорация Крока как подразделение Макдоналдса, занимающееся реализацией этой идеи, возникла в 1956-м, но только к началу 70-х годов сделалась по-настоящему доходной. К этому моменту доходы корпорации «Макдоналсд» составляла приблизительно $12 миллиардов – сумма, внушающая уважение как к самой компании, так и к ее владельцу. В успешности проекта теперь не сомневался уже никто.

В 1975 году первый ресторан МакАвто появился в Сьерра-Виста, штат Аризона. Это новая система обслуживания сегодня дает почти половину товарооборота всех ресторанов «Макдоналдс» в США. В том же году товарооборот 3076 ресторанов компании, работающих в 20 странах, составил 2,5 миллиарда долларов. В следующем году был продан 20-миллиардный гамбургер.

В 1977 году Рей Крок был назначен старшим председателем «Макдоналдс», а Фред Тернер – работник на гриле в первом ресторане Крока – председателем Правления. В том же году товарооборот более чем 1000 ресторанов превышал 1 миллион долларов, а 11 ресторанов – перешагнули отметку в 2 миллиона долларов. Ко времени серебряной годовщины в 1980 году 6263 ресторана в 27 странах делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов. К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира.

И в 1990 году руководство компании сменилось всего лишь в третий раз за всю нашу историю: Фред Тернер стал Старшим председателем, передав дирижерскую палочку Майку Квинлану, назначенному председателем и старшим исполнительным руководителем, который начал работать в «Макдоналдс» по совместительству в 1963 году клерком по сортировке почты.

Свидетельством нашей планомерной и последовательной работы в течение многих лет стал тот факт, что «Макдоналдс» был единственной компанией в Standard Poor 500, которая с 1965 года в течение 100 последовательных кварталов из года в год сообщала о росте выручки, доходов и дохода с акции. Неудивительно, что журнал Better Investing Magazine назвал «Макдоналдс» самой популярной компанией, а ее обычные акции самыми распространенными…. А журнал Life назвал Рея Крока одним из 100 самых главных американцев ХХ века.

Мечты Рея Крока о росте компании в Соединенных Штатах осуществились полностью, но история еще только начиналась. «Макдоналдс» начал завоевывать мир. Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, наша компания готовила им очередной сюрприз в виде расширения системы за пределы США.

Мы открыли первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в канадском «Макдоналдс» ввели в меню пиццу, они в одночасье стали крупнейшей розничной сетью по продаже этого блюда.

После нескольких неудачных стартов на Карибах и в Нидерландах, где мы попытались приспособить наше меню к местным вкусам, мы поняли: то, что так хорошо сработало в США, сможет сработать практически везде. Сильный местный партнер, хорошо подготовленный и полностью участвующий в бизнесе, традиционное меню «Макдоналдс», строгое выполнение наших процедур и поддержание ККЧ и Д – вот формула успеха.

Один из наиболее ярких примеров – Япония. Там Ден Фуджита, владелец компании по импорту сумочек, обуви и одежды, стал в 1971 году партнером «Макдоналдс» по совместному предприятию. Фуджита открыл свой первый ресторан 20 июля 1971 года в крохотном помещении площадью 500 квадратных футов, расположенном в самом центре торгового района Гинза в Токио. На строительство этой площадки понадобилось 39 часов, хотя обычно такое строительство идет 3 месяца. В первый день товарооборот в ресторане был 3000 долларов, и Фуджита не оглядывался назад. В конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью в Японии, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента.

В 1971 году мы также открыли первые рестораны в Германии и Австралии. На сегодняшний день в Германии свыше 600 ресторанов, а в Австралии– около 635. Во Франции и Англии первые рестораны появились в начале 1970-х, в настоящее время во Франции работают 625 предприятий, а в Англии – более 700.

Эти 6 стран – Канада, Япония, Германия, Австралия, Франция и Англия - известны как большая шестерка «Макдоналдс», потому что они дают примерно 80% доходов от основной деятельности ресторанов за рубежом. Рестораны «Макдоналдс», открытые в других странах, играют все более важную роль в работе нашей компании. Например, в 1997 году товарооборот 10 752 ресторанов в 108 странах составил 16,5 миллиарда.

Открытия некоторых ресторанов за рубежом оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, холодным утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве площадью 23 680 квадратных футов. До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

Открытие ресторана явилось кульминацией многолетних переговоров, которые начались во время Олимпийских игр в Монреале в 1976 году и завершились подписанием крупнейшего договора о совместном предприятии между Советским Союзом и компанией общественного питания.

Вскоре российские работники стали обслуживать от 40 000 до 50 000 посетителей в день. За первый полный год работы в ресторане обслужили 15 миллионов человек. Для удовлетворения все возрастающего спроса мы построили пищеперерабатывающий завод стоимостью 45 миллионов долларов в пригороде Москвы – одно из самых современных пищеперерабатывающих предприятий в Европе.

Ресторан «Макдоналдс» в Пекине, открывшийся 23 апреля 1992 года, побил рекорд первого дня работы, установленный в Москве. Здесь обслужили 40 000 посетителей. В результате пяти лет работы совместного предприятия «Макдоналдс» и General Corporation of Beijing Agriculture, Industry and Commerce была создана сеть местных фермеров, производителей и других поставщиков, обеспечивающих ресторан всем необходимым. Новые рекорды: два ресторана открылись в Польше в 1992 году, и каждый превзошел Москву и Пекин по количеству заказов в день открытия. В ресторане в Варшаве, открывшемся в июне, количество заказов достигло 13 304, но этот рекорд был побит в Катовице 6 месяцев спустя. «Макдоналдс» оказался чрезвычайно популярным и в других странах, ранее находившихся за «железным занавесом»: в Чехии, Восточной Германии, Венгрии и Словении.

Мы начали открывать рестораны и в других, ранее не освоенных регионах мира. На Ближнем Востоке первый ресторан открылся в Тель-Авиве в октябре 1993 года. Затем рестораны появились в Саудовской Аравии, Омане, Кувейте, Египте, Бахрейне, Объединенных Арабских Эмиратах и Катаре, что отражает наши долгосрочные планы развития в этом регионе.

Уважая местные обычаи, рестораны «Макдоналдс» в арабских странах предлагают еду в соответствии с исламскими законами приготовления еды, особенно говядины. Кроме того, в ресторанах Саудовской Аравии нет фигур и плакатов с изображением Роналда Макдоналда, т.к. исламская вера запрещает изображать идолов. Первый кошерный «Макдоналдс» открылся в начале 1995 года в пригороде Иерусалима. В нем не предлагают молочных продуктов, и он не работает по субботам. В Индии Биг Мак готовят из мяса барашка, и этот сандвич называется Махараджа Мак.

Рост «Макдоналдс» внутри страны и за рубежом доказал правоту Рея Крока, который в самом начале основания «Макдоналдс» подумал: «Это будет работать везде».

А что в России?

«Макдоналдс» в России

В 23 городах страны работают 73 ресторана.

Ежедневно российские «Макдоналдсы» посещают 200 тысяч.

За 11 лет работы «Макдоналдса» в России обслужено более 300 миллионов посетителей и продано более 66 миллионов сандвичей «Биг-Мак».

Каждый час российские заводы Макдональдса производят 505 килограммов. мясных котлет, 900 литров молока, 15 500 булочек, 13 000 пирожков.

Итак, в качестве итога можно сказать только то, что McDonald’s является одной из крупнейших сетей ресторанов по всему миру. В компании работает более 450 тысяч человек по всему миру, а доход за прошлый год составил более 20 миллиардов долларов. McDonald’s активно занимается благотворительностью, способствуя улучшению жизни общества. Мечта Рея Крока – сделать компанию, которая будет, прежде всего, заботиться о клиентах осуществилась. McDonald’s является такой компанией.

Хотя Фред Тернер стоял во главе «Макдоналдса» дольше, чем Рэй Крок, он не затмил основателя компании. В какой-то мере объяснение этому следует искать в его целенаправленных усилиях направить все внимание на Крока. «Фред скромный человек. Кроме того, то, что случилось с Хэри Зоннеборном, когда он пытался оттеснить Рэя на второй план, явилось для него хорошим уроком, – говорит директор «Макдоналдса» Дэвид Уоллерстейн. – Но Фред к тому же настолько любил и уважал Рэя, что хотел, чтобы Рэй и дальше оставался личностью, олицетворяющей «Макдоналдс». Это было важно, потому что в большинстве крупных компаний личностей уже почти не осталось».

В течение 70-х годов именно с личностью Крока ассоциировался «Макдоналдс», и по мере того, как открывались тысячи новых реcторанов, Крок играл главную роль в поддержании имиджа компании как яркой и общественной организации. Именно Крок всегда был в центре внимания на церемониях открытия новых предприятий. Именно Крок в большинстве случаев выступал с речами перед общественностью и появлялся перед телекамерами. Крок также был самым важным связующим звеном со второй по значению для компании категорией клиентов – франчайзи. Каждую неделю в его офис в Сан-Диего, куда он переехал из Лос-Анджелеса в 1974 году, за советом приезжали с десяток франчайзи.

Тернер ни в коем случае не стремился угождать Кроку, но он также не пытался рассеять представление о том, что учредитель «Макдоналдса» продолжает оставаться «боссом» компании. Именно так Тернер и называл Крока. И даже в, казалось бы, малозначительных вопросах Тернер особое внимание уделял тому, чтобы все было сделано так, как того хотел Крок, если только босс действительно хотел этого. Хотя в конечном итоге именно Тернеру принадлежало последнее слово в решении судьбы многомиллионных проектов, он настоял на том, чтобы Кроку было предоставлено право окончательного решения в определении величины жалованья и поощрительных выплат должностных лиц высшего эшелона компании. Он знал, что Крок хотел обладать привилегией, позволявшей бы ему, например, снизить жалованье одному управляющему на 1000 долларов и добавить эту тысячу к жалованью другого управляющего. Иногда для того, чтобы выполнить простые желания Крока, Тернеру приходилось проявлять немалую изобретательность. Когда в 1970 году национальные гвардейцы при разгоне мирной демонстрации застрелили четырех студентов университета штата Кент, Крок потребовал, чтобы все флаги на флагштоках ресторанов «Макдоналдс» были по-прежнему подняты полностью. Но к Тернеру обратился франчайзи одного из университетских городов и в панике сообщил ему, что студенты, а именно они составляли львиную долю посетителей его заведения, требуют, чтобы в память о погибших флаги на всех предприятиях быстрого питания были приспущены. Тернер нашел выход из этого щекотливого положения, не потребовавший от него неприятных объяснений с Кроком. Он посоветовал франчайзи подогнать задом к флагштоку грузовик, использовавшийся для доставки булочек, и как бы просто случайно сбить флагшток.

Однако то уважение, с которым Тернер относился к Кроку, проявлялось не только во внешних знаках внимания. Крок для него был наставником, и Тернер почти ежедневно приезжал к нему, потому что хотел набраться идей и опыта от человека, чей талант в сфере реализации продукции и управления компанией он действительно ценил очень высоко. И хотя Крок остался на Западном побережье после того, как Тернер стал президентом, он продолжал принимать самое активное участие в делах компании. Крок больше, чем кто-либо другой, выступал за расширение ассортимента ресторанов, считая, что это будет способствовать росту их популярности. Им были предложены сотни площадок для строительства новых ресторанов. Никто не следил за отчетами об объемах продаж новых предприятий столь пристально, как Крок, лично вызывавший «на ковер» управляющих, если показатели их ресторанов опускались ниже среднего уровня.

Если Крок был убежден, что следует предпринять тот или иной шаг, он не останавливался ни перед чем, чтобы добиться осуществления своего проекта. В конце 1969 года, например, он распорядился об отмене территориальной границы новых ресторанов. Прежде один ресторан, открывавшийся по лицензии, должен был отстоять один от другого неменеечем на три мили. Теперь запрет сохранился лишь на открытие двух предприятий в одном здании. Прежний размер территории считался неотъемлемой частью лицензии. Но, опередив всех на многие годы, Крок увидел выгоды того, что рестораны «Макдоналдс» могут быть расположены на расстоянии лишь двух-трех кварталов друг от друга. «Он все настаивал и настаивал на этой идее и никто не мог понять – почему, – говорит Тернер об упорстве, с которым Крок выступал за это нововведение. – Мы согласились с ним лишь потому, что он проявил такую настойчивость».

Словом, отношение Тернера к Кроку позволило возродить гармонию, утраченную в компании в середине 60-х годов, когда «Макдоналдс» раскололся на два лагеря. Важным элементом новой гармонии были тесные личные отношения Крока и Тернера. «У Рэя никогда не было сына, и Фред стал им, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Фред боготворил Рэя, но он также знал, как вести себя с ним. Он мог добиться от него того, чего хотел, заставив его думать, что то, чего Тернер хочет от него, – это идея самого Крока. Он вел себя с ним так, как сын ведет себя с отцом». Вот что добавил к сказанному директор Аллен Сталтс: «Отношение Фреда к Рэю было удивительно тем, что он не лицемерил, когда звонил в Калифорнию для того, чтобы узнать мнение босса, но в то же самое время он управлял «Макдоналдсом» с той же твердостью, что и Хэри».

Тем не менее Тернер оставался в тени Крока, постоянно находившегося в центре внимания публики, и поэтому вне «Макдоналдса» он практически неизвестен – даже в деловых кругах, в которых о президенте компании, ежегодный доход которой равен 11 миллиардам долларов, знать, казалось бы, должны. Возможно, Тернер и заслуживал бы такой участи, если бы он занял этот пост просто на время для того, чтобы лишь подменить обладавшего всей полнотой власти основателя компании. И хотя, вполне вероятно, у кого-то могло сложиться именно такое впечатление, с реальной действительностью оно не имеет абсолютно ничего общего.

Хотя Рэй Крок продолжал оставаться объектом публичного восхищения как главный творец ошеломляющего успеха «Макдоналдса», практически все свои полномочия он без лишней рекламы передал Тернеру. Тернер стал пользоваться этими полномочиями сразу же, и те решения, которые он стал принимать, были отнюдь не решениями калифа на час. За первые пять лет его президентства-с 1969 по 1973 год – по его инициативе в «Макдоналдсе» было осуществлено больше преобразований, чем за все предшествовавшие 15 лет. Несомненно, фундамент компании был заложен Кроком, но Тернер изменил так много, что «Макдоналдс» в конце этого пятилетия лишь отдаленно напоминал ту компанию, какой она была в самом начале. Дэвид Уоллерстейн считает, что «современный «Макдоналдс» – это целиком и полностью детище Фреда Тернера».

В 1968 году, когда Тернер стал президентом, «Макдоналдс» перешел к рубежу, к которому неизбежно приходят новые компании после успешного завершения начального этапа своего развития. Компания пыталась осуществить связанные с большими трудностями преобразования, которые были призваны превратить ее в действительно крупную корпорацию. Когда Тернер принимал бразды правления, казалось, что в компании мало кто хотел таких преобразований. Индустрия быстрого питания росла исключительно быстрыми темпами, и некогда доминирующему положению «Макдоналдса» на рынке был брошен серьезный вызов. Стало очевидным, что конкуренты были готовы и способны занять лидирующее место в этой отрасли.

Плавильный котел

«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять».

Так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления. На этом семинаре основатель «Макдоналдса» осудил нараставшее наступление правительства на свободное предпринимательство. Один из студентов задал вопрос, требует ли Крок от всех своих служащих разделять эту консервативную точку зрения. В ответ тот лаконично сформулировал свои взгляды на управление, на которых базировалось создание «Макдоналдс корпорейшн».

Фред Тернер, которого Крок незадолго до того выдвинул в главные управляющие «Макдоналдса», привел на семинаре более наглядный пример того, в какой степени Крок допускал и даже поощрял различия во мнениях. В 1972 году, напомнил он, когда «Макдоналдс» впервые подвергся публичной критике из-за 250 тысяч долларов, пожертвованных Кроком на предвыборную кампанию Никсона, преемник Рэя Крока, им же взлелеянный, оказался одним из немногих управляющих крупных корпораций, которые поддерживали архилиберала Джорджа Макговерна. Это сообщение настолько восхитило Джона Дж. Кимни, либерально настроенного президента Дартмутского колледжа, учреждения в целом сугубо консервативного, что на коктейле после семинара он снизошел до беседы с Тернером, явно полагая, что нашел такого же, как он сам, либерала, затерявшегося в океане консерватизма.

Но, как выяснилось, Кимни ошибся. Тернер разъяснил, что, голосуя на президентских выборах, он исходит не из политических соображений и у Макговерна в 1972 году было, видимо, мало таких сторонников, как он. В 1964 году он голосовал за Барри Голдуотера. «Кимни шарахнулся от меня, как от привидения», – вспоминает Тернер.

Этот случай демонстрирует основные принципы управления в «Макдоналдсе». Компания не требует монолитного единства. Руководители «Макдоналдса» мыслят и действуют по-разному. В их поведении и характерах нет ни малейшего сходства. И что еще важнее, такое многообразие запланировано. Похоже, Рэй Крок хотел, чтобы его сотрудники имели лишь одно общее – верность «Макдоналдсу». Непреклонный в стремлении к полному единообразию операций в рамках быстрого питания, Крок нисколько не стремился к тому, чтобы этим делом занимались абсолютно одинаковые работники.

Скорее, он старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался на своем участке работы. Создавая свою систему управления, Крок выбирал работников и судил о них по тому, как они справлялись с делом. Он, можно сказать, набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.

Рэй Крок проявил в управлении такую одаренность, какой трудно было ожидать от него. Об этом мало кто знает, возможно потому, что его на первый взгляд произвольные суждения и темпераментные вспышки отвлекали внимание от его управленческих талантов. Крок был очень эмоциональным человеком, уверенным, что точно знает, как нужно работать и как работники должны себя вести. Это был бескомпромиссный сторонник ценностей старого мира. Его суждения о явлениях и людях были черно-белыми. Но Крок умел и ценить таланты, необходимые, чтобы обеспечить успехи «Макдоналдса». Набирая первую группу управленцев, он сумел подавить свои сильные симпатии и антипатии к чертам их характеров, что позволило ему подбирать и продвигать их сообразно способностям. Даже когда некоторые их привычки приводили его в бешенство, он находил возможность дать выход своему гневу так, чтобы удержать талантливых людей.

Короче говоря, Крок собрал и сохранил руководящее ядро, возможно, самое разнородное за всю историю крупного предпринимательства в Америке. «Макдоналдс» по сей день известен тем, что руководящие посты в нем занимают яркие индивидуальности, хотя это остается практически незамеченным из-за вошедшего в поговорку единообразия в работе его ресторанов. «Гениальный Рэй окружал себя теми, чьи таланты были необходимы для успеха «Макдоналдса», даже если они были полной противоположностью ему как личности, – замечает Эдвард Шмитт, недавно ушедший в отставку вице-председатель «Макдоналдса». – Если успех «Макдоналдса» кроется в какой-то основной причине, то она заключается в распространении этих принципов управления на всю систему «Макдоналдса».

Крок не только собирал под крышей «Макдоналдса» самых разных людей, но и предоставлял им большую свободу. Вопреки широко распространенному заблуждению, что он управлял «Макдоналдсом» единолично, помощники его пользовались гораздо более широкими полномочиями, чем большинство энергичных предпринимателей.

Но даже люди, близкие к «Макдоналдсу», в том числе и многие его нынешние работники, говорят о Кроке как о своего рода добром диктаторе. В какой-то мере это можно понять, потому что во многих вопросах он производил впечатление самодура. Никто не отрицает, что об индивидуальных особенностях подчиненных у него всегда было вполне определенное мнение, которое он никогда не скрывал и высказывал с присущим ему темпераментом, часто не стесняясь в выражениях. Он терпеть не мог многих личных пристрастий – к жевательной резинке, к комиксам, к белым носкам. Он не переносил неопрятности – грязных или обкусанных ногтей, мятых костюмов, непричесанных волос. Он любил, чтобы в конце рабочего дня столы были прибраны, а пишущие машинки – закрыты чехлами. Он даже требовал, чтобы работники компании держали в чистоте свои машины.

Он настолько твердо придерживался своих взглядов на внешний вид и поведение, что заставил следовать им всех работников «Макдоналдса», хотя смысл некоторых правил не мог понять никто, кроме самого Крока. Например, он ежился от негодования, видя, как его служащий пьет коктейль «Манхэттен», не потому, что он сам был трезвенником (выпить он любил), а потому, что считал этот напиток слишком непрестижным для своих служащих. По той же самой причине нельзя было появляться на службе в спортивной куртке вместо костюма, и даже летом служащие обязаны были носить рубашки с длинными рукавами.

Большей частью эти требования исходили из его личных вкусов. Он запретил курить трубки, считая, что при этом рот курильщика напоминает вулкан. «Везувий, от которого воняет табаком», как он говорил. Хотя курить сигареты он разрешал и сам был заядлым курильщиком, женщинам разрешалось курить только за своими столами. Он настолько увлекался борьбой за опрятность, что с легкостью переходил те границы, за которыми, по мнению многих, начинается посягательство на свободу личности. Некоторым работникам он давал указания выстричь волосы в носу или получше чистить зубы. Всякая растительность на лице была под запретом, даже в 70-е годы, когда была мода на бороды и длинные волосы. Когда Берт Коэн из отдела лицензий вернулся из отпуска, обросший бородой, он в первую очередь поспешил в кабинет Крока, чтобы заверить: «Не беспокойтесь, Рэй, завтра ее не будет». «Уверен», – ответил Крок.

Внешне казалось, что нарушение установленных Кроком правил поведения может послужить причиной к увольнению. Когда один из юрисконсультов «Макдоналдса» появился на работе в «уотч-кэп», голубой вязаной шапочке, какие многие чикагцы носят в самые холодные зимние дни, Крок дал указание уволить его на том основании, что служащие компании должны носить шляпы, а не вязаные шапочки. Такой же вердикт был вынесен в адрес одного агента по покупке недвижимости, который, встречая основателя «Макдоналдса» в аэропорту, попросил у него взаймы два доллара, чтобы заплатить за стоянку машины. Крок был возмущен, что, собираясь в аэропорт, агент не позаботился заранее приготовить деньги. А когда в Оклахоме разъездной консультант попался на глаза Кроку в ковбойских ботинках и в покрытой пылью машине, он вначале велел ему поехать к ближайшей мойке, а затем объявил, что «Макдоналдс» в его услугах больше не нуждается.

Подобные заявления были обычно результатом эмоционального взрыва. Вероятно, не было такого служащего, который не слышал бы от Крока хоть раз, что он уволен, но ни один из них не был изгнан лично Кроком. Часто создавалось впечатление, что он избегает прямого столкновения с виновником. Он предпочитал излить свою досаду кому-нибудь другому, через кого провинившийся узнавал о своем увольнении. Однажды, узнав, что местный управляющий велел записать на его счет поданное на обеде французское вино, Крок пришел в негодование и вызвал к себе Джерри Ньюмена, главного бухгалтера компании. «На обеде я не присутствовал, – вспоминает Ньюмен, – но на следующий день Рэй вызвал меня, чтобы устроить разнос ему».

Но приказы об увольнении чаще забывались, чем исполнялись. Сам Крок вспоминал, как он однажды утром зашел в кабинет одного из служащих со срочным заданием и увидел, как тот убирает свой стол. «Что вы делаете?» – спросил Крок. «Собираюсь уходить, – ответил служащий. – Ведь вы меня уволили вчера вечером». Крок же за ночь успел забыть, за что он накануне рассердился на несчастного, и велел ему привести стол в рабочее состояние и заняться делами.

Когда кого-то действительно увольняли, это случалось не из-за нарушения правил поведения, но исключительно из-за плохой работы. Тернер вспоминает, как он отказался выполнить распоряжение Крока об увольнении разъездного консультанта в Оклахоме, не следившего за чистотой машины, потому что это был один из лучших работников на местах. «Когда Рэй упорствовал в своих придирках, я не предоставлял ему возможности приносить людей в жертву им, – говорит Тернер. – Я всячески сопротивлялся».

Крок никогда не настаивал на подобных решениях. Фактически большинство таких «увольнений» не приводилось в исполнение. Провинившиеся понимали, что основателю компании просто надо было излить свое раздражение. Приказы об увольнениях Крок чаще всего отдавал Джун Мартино, долго бывшей его секретарем, а та мудро откладывала их исполнение, зная, что начальник, скорее всего, остынет и передумает. «Если бы, когда он отдавал приказ уволить кого-то, я осмеливалась возразить, он бы уволил нас обоих, – объясняет Мартино. – Поэтому я отвечала: «Вы правы, Рэй, он плохой работник», а днем позже говорила: «Вы, наверное, поразмыслили и передумали». В большинстве случаев эти приказы были лишь результатом минутного раздражения Рэя».

Короче говоря, ближайшие сотрудники Крока знали, что он из тех «собак», которые чаще лают, чем кусаются, что в душе он больше прагматик, чем самодержец. На деле он был намного более терпим к несогласным, чем многие начальники, гораздо менее капризные и раздражительные. Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру. Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».

Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: «Что за ненормальный!» – говорит Кун, дослужившийся в «Макдоналдсе» до вице-президента. Но, приступив к работе в «Макдоналдсе», Кун с удивлением обнаружил, что «этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило».

Некоторые из служащих Крока хорошо знали об этой двойственности его характера, видя, что он молча терпит некоторые привычки, которые явно не нравятся ему. Тернер вспоминает, как в 1957 году, когда он приступил к работе, Джун Мартино разъясняла ему кроковские правила поведения на службе. «Вы должны работать в пиджаке, и не вздумайте курить за столом», – предупреждала она. Дело было в полдевятого утра. Через час Тернер был уже без пиджака, сидел за столом с засученными рукавами и курил. Увидев эту картину, Крок промолчал: ради безукоризненной работы Тернера он был готов пожертвовать своими правилами.

Также молча стерпел Крок вызов своим представлениям и с появлением в «Макдоналдсе» Эда Шмитта, который по своей комплекции не имел ничего общего с кроковским идеалом: Крок хотел, чтобы его работники имели худощавую, спортивного вида фигуру. Тем не менее, несмотря на свою неподходящую весовую категорию, Шмитт быстро продвигался по службе и в конце концов стал вице-председателем. «Рэйумел признавать собственные слабости, – говорит Шмитт, – и окружать себя теми, кто мог бы заполнить бреши».

Бреши, которые Крок стремился заполнить, были не из тех, какие обычно встречаются в корпорациях. В действительности таких организаций, какую хотел создать Крок, в стране еще не было. Другие компании, занимавшиеся франчайзингом в середине 50-х годов, ориентировались в основном на продажу лицензий и потому набирали прежде всего служащих, умевших хорошо организовать сбыт. Крок хотел большего. Ему была нужна гармоничная организация, работники которой хорошо ориентируются в торговле, маркетинге, финансовых вопросах, недвижимой собственности, проектировании оборудования и зданий, закупке продуктов и упаковки. По существу, эта организация должна была положить начало франчайзинговой системе быстрого питания, способной обеспечить своим франчайзи полное обслуживание. В такой компании требования к персоналу настолько разнообразны, что Крок не мог комплектовать ее штат исключительно из людей, похожих на него самого или на кого-нибудь другого.

К тому же идея быстрого питания была настолько новой в сфере бизнеса, что нигде нельзя было ближе познакомиться с ней. Даже в школах при лучших гостиницах и ресторанах не имели понятия о ней. Поэтому служащие, которых Крок набирал, неизбежно должны были значительно отличаться от тех, кто работал в обычных компаниях, тесно связанных с общественным питанием. «Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.

Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».

Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В «Макдоналдсе» мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».

С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в «Макдоналдс», бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».

У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность». К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.

Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %. Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.

Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом. Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».

Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.

Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.

Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов. Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными. Уже в 1961 году в «Чикаго трибюн» появился очерк о секретаре Крока, в котором отмечалось, что в тогдашнем американском бизнесе такие женщины были большой редкостью. «Миссис Мартино, – писал автор, – подходит к любой проблеме с безмятежным спокойствием. У нее острый, проницательный ум, свободный, по словам одного ее коллеги-мужчины, «от той мелочности, которой так часто отличается женское мышление».

Конечно, Мартино была исключительной женщиной, сделавшей деловую карьеру еще до начала феминистского движения. Но успеха она добилась благодаря силе своего характера, а не преимуществам академической подготовки. К проблемам она подходила с разоружающей прямотой. Однажды, в первые годы существования «Макдоналдса», она распорядилась подать блюдо мясных сэндвичей для участников затянувшегося вечернего заседания. И только когда заказ был выполнен, она вспомнила, что была пятница, когда католики-ирландцы, составлявшие большинство собравшихся, соблюдают пост. Поскольку тогда «Макдоналдс» был настолько беден, что вынужден был вести борьбу за выживание, то Мартино не захотела выбрасывать пищу, а решила добиться у высших городских иерархов католической церкви временного освобождения от поста. Она позвонила кардиналу Джону Коуди.

Коуди был главой крупнейшей католической общины в США, а «Макдоналдс» пользовался малой известностью даже в Чикаго. Тем не менее Мартино удалось убедить одного из помощников Коуди в срочности своей проблемы, и тот подозвал кардинала к телефону. Разрешение на одноразовое нарушение поста было получено.

Несмотря на все более высокое положение в компании, Мартино оставалась женщиной исключительно прямой и честной. При своем резком, иногда грубоватом обращении Мартино производила впечатление несколько чудаковатой особы из-за своих оригинальных пристрастий. Например, она увлекалась изучением паранормальных психических явлений и других таинственных вещей, таких как френология (исследование выпуклостей черепа). «Когда я заговариваю на такие темы, многие думают, что я «с приветом», – говорит она. К более традиционным проблемам Мартино подходит неординарно, чтобы не сказать больше. Когда «Макдоналдс» стал акционерной компанией, она предложила вывешивать в закусочных объявления о том, какой доход был получен за предыдущий день. Один служащий вспоминает, как Мартино разъясняла десятку управляющих «Макдоналдса», собравшихся на официальный завтрак, разработанный ею комплекс гимнастических упражнений. «Обычно люди описывают свою гимнастику на словах, – вспоминает он, – а Мартино при нас легла на пол и отжалась десять раз».

К служащим Мартино проявляла теплоту и заботу, и этим она была особенно примечательна в «Макдоналдсе». До того как разбогатеть, Мартино неоднократно брала приемных детей, у нее их было восемь, помимо двоих собственных. Она без всякого стеснения просила помощи для других. Вскоре после того, как Тернер стал исполнительным вице-президентом «Макдоналдса», Мартино без предупреждения приехала к нему домой с просьбой пожертвовать подержанную мебель для своих знакомых – бедной пуэрториканской семьи. И не уезжала, пока в ее автофургон не впихнули старый диван.

Такую же заботу о людях она проявляла и на работе. В первые годы, когда франчайзи «Макдоналдса» были так же бедны, как и сама компания, Мартино размещала в своем доме новых франчайзи, приезжавших в Чикаго на обучение. Один из них взял с собой жену и пятерых детей, и все они появились дома у Мартино со спальными мешками и получили приют. Когда у служащих возникали личные или семейные проблемы, они часто обращались к Мартино за советом.

Благодаря своему тонкому инстинктивному знанию людей Мартино оказывала большое влияние на подбор служащих. Ей удалось привлечь к сотрудничеству с компанией таких требовательных франчайзи, как Сэнди и Бетти Эгэт. Она добивалась принятия на работу тех, кто, по ее мнению, подходил для «Макдоналдса», и ее стараниями в компанию пришли некоторые из ее теперешних руководителей. Один из них, ее муж Лу, на протяжении пяти лет возглавлял уникальную исследовательскую лабораторию «Макдоналдса». Однажды сын ее подруги, студент колледжа, попросил помочь найти ему приработок, и она пристроила его курьером, тщательно следила за его работой и не забывала похвалить его перед коллегами. Работавший в 60-х годах курьером Майкл Квинлен является теперь президентом «Макдоналдса».

В подборе работников и в принятии других управленческих решений Мартино старалась участвовать незаметно, иногда даже скрытно. Когда в 1957 году два страховых агента появились в пятикомнатном офисе «Макдоналдса», цель у них была весьма скромной – найти желающих застраховать свою жизнь и имущество. Но первой приняла их Мартино, которой они объяснили, что они не из тех агентов, которые ходят по домам и учреждениям, торгуя страховыми полисами. Они оба были юристами по образованию и имели опыт работы бухгалтерами во внутреннем налоговом управлении. Они держались вежливо и тактично, и к концу беседы Мартино пришла к выводу, что это те самые умелые финансисты, в которых «Макдоналдс» испытывал большую нужду.

Она пошла в кабинет Хэри Зоннеборна и сообщила, что с ним хотят встретиться два агента внутреннего налогового управления. «Сердце у меня забилось, как отбойный молот, – вспоминает Зоннеборн, которого Крок пригласил на работу год назад для руководства финансами компании. – Я мучительно думал, кого они подозревают – меня или компанию». Когда Зоннеборн разгадал хитрость, с помощью которой агенты проникли в кабинет, чтобы уговорить его на страховку, эта уловка не только позабавила его, но и привлекла его внимание своей изобретательностью. Он взял на работу обоих.

Лишь через 25 лет Мартино признала, что обман исходил от нее. «Если бы я сказала Хэри, что эти двое торгуют полисами, он ни за что не стал бы с ними разговаривать», – говорит Мартино. Впоследствии оказалось, что, приняв их на работу, «Макдоналдс» сделал один из наиболее удачных шагов в период своего зарождения: Роберт Райан до сих пор служит казначеем компании, а Ричард Бойлан до 1983 года был старшим исполнительным вице-президентом, а уйдя в отставку, остался членом совета компании.

Вряд ли кто понимал лучше, чем Мартино, стремление Крока открыть двери «Макдоналдса» для работников самого различного происхождения. Когда школьная учительница ее сына обручилась с итальянским гражданином, Мартино помогла ему получить работу, без которой он не мог рассчитывать поселиться в США. Луиджи Сальванески был доктором канонического права и владел девятью языками, но не знал ни слова по-английски. Однако Мартино была уверена, что он сумеет преодолеть языковой барьер, и устроила Сальванески в ресторан «Макдоналдса», который она с мужем держала в пригороде Чикаго. Хотя Сальванески быстро освоил работу в «Макдоналдсе» и через несколько месяцев стал управляющим закусочной, английским он овладевал с трудом. Однажды на Рождество Сальванески захотел вывесить праздничное поздравление у входа в закусочную, и Мартино согласилась, но, увидев плакат, глубоко пожалела, что не проверила его заранее. Плакат гласил: «PEACE ON YOU». Однако Мартино не ошиблась в деловых качествах Сальванески. Он стал служащим компании и вскоре занял пост вице-президента по недвижимости, а затем, покинув «Макдонадцс», стал исполнительным вице-президентом «Кентукки фрайд чикен».

Странно, что Крок позволял Мартино оказывать столь большое влияние. Будучи в основном традиционалистом, Крок вовсе не был сторонником равноправия женщин. Иначе он не стал бы требовать, чтобы в ресторанах «Макдоналдса» работали только мужчины, как это практиковалось до конца 60-х годов. «По своей природе Рэй был не из тех, кто склонен давать женщине большую власть», – говорит Джеймс Кун, полагая, что Крок подавлял свое женоненавистничество, видя, как успешно работает Мартино.

Ее успехи в «Макдоналдсе» были, вероятно, первым признаком стремления Крока выдвигать людей, скроенных по различным меркам. Но еще более верным признаком его намерения сделать «Макдоналдс» плавильным котлом для самых разнообразных личностей было его доверие к Хэри Зоннеборну, которого он наделил огромными полномочиями.

Фигура Хэри Зоннеборна являла собой полную противоположность Рэю Кроку. Они вместе работали с первых лет существования «Макдоналдса», и вклад Зоннеборна в эту работу оказался таким, что его можно считать основателем компании практически наравне с Кроком. Но по характеру между ними не было ничего общего. Крок был общительным, представительным, обаятельным и очаровательным мужчиной. Зоннеборн же был погружен в свои мысли, и большинство служащих и франчайзи «Макдоналдса» считали его холодным и нелюдимым человеком. Крок был похож на открытую книгу, Зоннеборн – необычайно замкнут. Крок доверял людям, иногда даже чересчур, Зоннеборн и в этом был его антиподом.

Кроме того, в бизнесе Зоннеборн больше всего интересовался именно тем, что Крока совершенно не волновало. Он знал каждую цифру, характеризовавшую финансовое положение компании, а Крок был настолько далек от бухгалтерии, что не мог разобраться в балансовом отчете «Макдоналдса». И наоборот, Крок прекрасно разбирался в торговле гамбургерами и регулярно инспектировал закусочные, а для Зоннеборна было совершенно все равно, чем торгует «Макдоналдс»: гамбургерами или пиццей. «Я всегда считал, что нетрудно найти за деньги человека, который будет торговать гамбургерами, – говорит Зоннеборн. – Меня не заботило качество пищи и чистота в закусочных. Я понимал, что за этим надо следить, но нисколько не интересовался, как это делается. Вначале я побывал в пятнадцати закусочных, везде я был первым посетителем, везде оставил по одному подписанному чеку на сумму один доллар и с этим уходил».

Крок отождествлял себя со своими франчайзи, а те не чаяли в нем души. Зоннеборна тянуло в престижную компанию юристов и банкиров в костюмах в тонкую полоску. Для Крока общение с ними было неизбежным злом, неприятным приложением к бизнесу. Его гордостью были миллионы, заработанные независимыми бизнесменами благодаря «Макдоналдсу», в то время как Зоннеборн самым значительным своим успехом считал миллионы, вложенные богачами в «Макдоналдс», и его звездным часом стал тот день, когда ему удалось добиться признания компании на Нью-Йоркской фондовой бирже, которую он считал самым престижным в мире клубом. Короче говоря, Хэри Зоннеборн был молчаливым партнером Рэя Крока, специалистом по финансовым проблемам, остававшимся в тени основателя компании.

Уже то, что Крок пригласил Зоннеборна на работу, свидетельствовало о его стремлении испытывать таланты, не имевшие до того возможности проявить себя. Блестяще окончив курсы при Нью-Йоркском городском колледже, Зоннеборн, однако, ушел из Висконсинского университета, предпочтя работу агента по сбыту на швейной фабрике своего приемного отца. В 40-х годах он открыл небольшую пошивочную мастерскую, в основном благодаря своей врожденной способности уговаривать банкиров-скептиков предоставлять ему кредиты.

Но в начале 50-х годов он взял себе на заметку большие возможности, таящиеся в системе франчайзинга. Он поступил работать к Лео Моранцу, учредившему тогда «Тэсти фриз». Когда в 1956 году из-за разногласий с Моранцом Зоннеборн ушел от него, Дон Конли, агент по сбыту в компании «Хелмко-Лэйси», а впоследствии первый вице-президент «Макдоналдса» по проблемам лицензирования, посоветовал ему обратиться к Рэю Кроку и попробовать себя в новом бизнесе, которым занимался «Макдоналдс». «Вряд ли он любит евреев», – ответил Зоннеборн. Но Конли заверил его, что Крок, хотя у него и срываются презрительные прозвища «по национальности», свободен от подобных предрассудков. (Самого себя Крок иногда называл «богемским работягой», среди его предков были чехи.)

Крок взял Зоннеборна, потому что ему нужна была помощь в продаже лицензий, а Зоннеборн имел опыт такой работы в «Тэсти фриз», и перспективы «Макдоналдса» приводили его в такой восторг, что он был готов работать за 100 долларов в неделю, меньше четверти своей заработной платы в «Тэсти фриз». Но когда Зоннеборн с самого начала стал демонстрировать свое умение делать деньги (над чем Крок, как ни странно, до того мало задумывался), Крок сделал его вторым человеком в компании и предоставил ему почти неограниченные полномочия в финансовых вопросах, проникшись уважением к его способностям в этой области, в которой он сам не разбирался. Крок не ошибся в своем доверии. Хотя Зоннеборн не был известен за пределами «Макдоналдса» (а сейчас и в компании о нем мало кто знает), именно он изобрел способ превратить компанию в финансового лидера.

Впрочем, принимая Зоннеборна на работу, Крок сознавал, что рядом с ним появится его полная противоположность. Он как бы намеренно готовил почву для будущего конфликта. «К деньгам я относился наплевательски и не уделял этой стороне дела того внимания, которого она заслуживает, – признавал Крок. – Я хотел одного – успеха в торговле гамбургерами, а прибыль как бы сама собой подразумевалась. А Хэри было совершенно наплевать на гамбургеры и картофель-фри. Он совершенно не интересовался, чем торгует компания и чем занимаются франчайзи. Хэри был далек от этого. Это был холодный, умеющий считать деньги человек, но именно такой и был нужен мне».

Абсолютная несхожесть личностей Крока, Зоннеборна и Мартино стала отправной точкой системы взаимоотношений в «Макдоналдсе». Трое других наиболее заметных работников компании – Фред Тернер, Джим Шиндлер и Дон Конли – также резко отличались друг от друга, что не мешало Кроку успешно использовать свой эклектический подход к управлению. Благодаря крайнему разнообразию интересов и характеров, они активно совершенствовали различные стороны работы компании: Тернер довел до виртуозности систему работы ресторанов, ставшую впоследствии образцом в индустрии быстрого питания; Шиндлер разрабатывал проекты зданий, оборудования и эмблем, также доведя их до идеального уровня, а Конли дипломатично налаживал сотрудничество со строптивыми франчайзи, на которых зиждилась вся система «Макдоналдса». В определенном смысле разнообразие характеров сотрудников Крока помогло формированию единообразия системы «Макдоналдса».

Было бы естественно, если бы Крок в поисках сотрудников для руководства работой ресторанов обратился к подобным ему самому – людям среднего возраста с опытом работы в сфере общественного питания. Фред Тернер, которому ко времени встречи с Кроком было всего 23 года, явно не подходил под эти мерки. В феврале 1956 года Фред впервые появился в кабинете Крока вместе со своим братом Доном, тестем брата Дж. У. Постом и сыном последнего по имени Джо. До этого Дон Тернер с тестем намеревались вложить деньги во франчайзинг. Предполагалось, что Дон Тернер и Пост-старший обеспечат предприятие деньгами, а Фред Тернер и Джо Пост будут управлять рестораном. Вскоре Джо обнаружил в «Чикаго трибьюн» небольшое объявление о лицензиях «Макдоналдса». В следующий уикенд Фред Тернер, который дослуживал в армии двухлетний срок клерком при пишущей машинке, приехал в Чикаго из Форт-Дикса (штат Нью-Джерси), и четверо будущих партнеров встретились с основателем «Макдоналдса». Накануне вечером Тернер и Джо Пост провели трехчасовую разведку в «Макдоналдсе» в Дес-Плейнсе, удивляясь, как много посетителей стоит на февральском холоде в очереди за гамбургерами, чтобы съесть их в своих машинах. Еще больше удивили их сами посетители. «Мы замечали в очереди целые семьи и компании, похожие на семьи, и это произвело на нас большое впечатление. Мы впервые видели, чтобы пища навынос пользовалась таким спросом, – вспоминает Тернер. – Такой наплыв посетителей при февральских морозах, в пятницу вечером не мог остаться незамеченным даже для нас, неопытных наблюдателей».

На следующий день четверо партнеров будущей корпорации «Пост-Тернер корпорейшн» внимали грандиозным планам Крока по расширению сети «Макдоналдса». Крок описывал им, что каждый ресторан компании будет продавать еды на 300 тысяч долларов в год, вдвое больше, чем в первый год работы закусочной в Дес-Плейнсе. Наибольшее впечатление на Тернера произвело то чувство, с которым Крок повествовал о своих планах. «Меня захватили его непосредственность и искренний энтузиазм, – говорит Тернер. – Это был энтузиазм врожденный, а не порожденный опытом, и все-таки я в него поверил. У этого человека не было секретов от окружающих».

Тернер, ушедший из Дрейкского университа в первый же год, носился с идеей вернуться к учебе после армии. Но, побывав у Крока, как он сам говорит, «выкинул из головы» эту мысль. Четверо партнеров уплатили 950 долларов за лицензию и стали искать место для ресторанчика. Тем временем Тернер приступил к работе в закусочной в Дес-Плейнсе, чтобы содержать жену и четырехмесячную дочь, а также изучать систему «Макдоналдс». В выходные он разъезжал в поисках места для новой закусочной. Когда он отобрал несколько участков, четверо партнеров никакие могли договориться, на каком из них остановиться. В результате будущая корпорация распалась, так и не успев родиться, а обучение Тернера в Дес-Плейнсе шло своим чередом. Кроме того, по утрам он в течение двух месяцев ходил по учреждениям Лупы, торгуя вразнос щетками компании «Фуллер браш» и уговаривая каждого вахтера пропустить его. Это было настолько унизительно, что по утрам перед работой у него начинались рвотные позывы. Но работа в «Макдоналдсе» все больше и больше увлекала его, и когда в новой закусочной на Сисеро-авеню в Чикаго потребовался помощник управляющего, Тернер охотно занял эту должность, несмотря на то, что платили там всего сто долларов в неделю. Отрабатывая последний день по договору с «Фуллер браш», Тернер сидел с чемоданчиком образцов ее продукции на железнодорожной станции Ласаль-стрит, размышлял о своей предстоящей работе в новой закусочной.

Последний раз Тернер работал не на «Макдоналдс». После открытия в сентябре 1956 года заведения на Сисеро-авеню Тернер погрузился в изучение искусства управления. В конце года Крок предложил ему перейти на работу в штат «Макдоналдса», чтобы заняться обучением новых франчайзи и помогать им при открытии новых закусочных. Довольно быстро Тернер позабыл о несостоявшейся корпорации «Пост энд Тернер», которая все никак не могла выбрать место для своей закусочной, и занялся созданием производственного отделения «Макдоналдса».

Крока привлекли в Тернере «молодость, энергия и увлеченность», но оказалось, что ему достался работник с избыточным зарядом энергии. Как признавал сам Тернер, он редко действовал уравновешенно и обычно прилагал больше усилий, чем требовалось. Пытаясь чем-то подкрепить свои порывы, он кидался из одной крайности в другую. Поступив в университет, он сосредоточил свои усилия на учебе, и они были вознаграждены хорошими оценками – в среднем четыре балла. Правда, вступив в студенческое землячество, он с той же энергией посвятил себя вечеринкам. Постоянными спутниками его студенческой жизни стали прогулы и «хвосты». В землячестве Тернер проявил такой энтузиазм, что его хотели избрать президентом. Но вскоре он покинул университет и завербовался в армию, разочаровавшись в своих способностях к учебе.

В «Макдоналдсе» энергия Тернера и его умение углубляться в детали, незначительные на первый взгляд, нашли наконец должное применение. В то время как Крок насаждал общие принципы качества, обслуживания и санитарии, Тернер быстро взял работу закусочных под такой же строгий контроль, какой Зоннеборн установил за финансовыми делами и операциями с недвижимостью. Через несколько месяцев он занялся разработкой методов работы в мельчайших подробностях, подготовкой инструкций для франчайзи и созданием первой в общественном питании системы контроля и оценки ресторанов. В том, что «Макдоналдс» достиг того уровня качества и единообразия, который стал самой заметной особенностью его работы и критерием для оценки всех прочих систем быстрого питания, заслуга Тернера не уступает роли самого Крока.

Кто-то, возможно, считает, что Крок поневоле отдал во власть Зоннеборна финансы, в которых он сам мало разбирался. Однако подобными соображениями невозможно объяснить, почему он предоставил неопытному молодому человеку такие полномочия в той сфере бизнеса, которой сам давно уделял внимание. И все же вопреки всем своим правилам того, как подчиненные должны работать, как им надлежит выглядеть и как себя вести, Крок поощрял в них независимость мышления. «Он всегда давал нам простор в работе, – говорит Тернер. – У него не было привычки публично отчитывать подчиненных. По его выражению, каждый должен иметь возможность поблуждать в сумерках. Мы знали его темперамент, знали, что он в состоянии взорваться в любой момент, но он всегда был готов выслушать человека и дать оценку его позиции. И когда я убежденно отстаивал свое мнение, он обычно позволял мне действовать по своему усмотрению. Поэтому все стремились произвести на него впечатление своей проницательностью, проявить инициативу, чтобы порадовать его».

Кипучая энергия Тернера уравновешивалась флегматичностью другого ветерана «Макдоналдса», Дона Конли, первого вице-президента по франчайзингу. Он был дельцом более традиционного типа, добродушно-беззаботным человеком, сторонником более плавного, мягкого, тонкого подхода к делам, чем тот, который практиковал Крок. Конли прошел путь от экспедитора грузов до коммерческого директора компании «Хелмко-лэйси», поставлявшей кастрюли для подогрева супа в рестораны и линии для подогрева пищи в те же аптеки, которые покупали у Крока «мультимиксеры». Крок знал, что Конли разделяет его уверенность в финансовых перспективах системы франчайзинга и что его умение ненавязчиво сбывать любой товар незаменимо в торговле лицензиями. Правда, Крок был осведомлен и о деловой хватке Конли, так необходимой, чтобы удержать франчайзи в течение года или даже дольше, иначе говоря, до тех пор, пока те с нетерпением ожидают строительства ресторана. Преждевременные седины и вкрадчивые манеры Конли придавали гарантиям «Макдоналдса» ту солидность, которой часто не хватало другим франчайзерам.

Конли принес с собой в «Макдоналдс» еще кое-что, в чем компания остро нуждалась – права на управление самолетом. Накопив немалый опыт полетов на бомбардировщике в годы Второй мировой войны, первый вице-президент «Макдоналдса» по франчайзингу стал еще постоянным пилотом компании, работники которой летали по всей стране на принадлежавшей ему одномоторной «Сессне-195». Это с виду незначительное обстоятельство позволило Кроку и Зоннеборну без особых затрат быстро добираться в любой небольшой городок или отдаленный пригород, где у «Макдоналдса» были дела. В свою очередь, это давало им стартовые преимущества перед конкурентами в поиске участков и сделках с недвижимостью для строительства новых заведений. Самолет был, кроме того, незаменимым подспорьем для Фреда Тернера в развитии системы консультации на местах, обучении новых франчайзи, налаживании новых отношений с поставщиками и контроле за работой ресторанов.

С появлением Конли в качестве пилота в «Макдоналдсе» быстро оценили роль авиации в создании общенациональной сети ресторанов. К 1959 году, когда все активы компании составляли меньше 100 тысяч долларов, она приобрела еще два самолета – «Бичкрафт Бонанца» и стоивший 70 тысяч долларов «Рокуэлл аэрокоммандер», шестиместный двухмоторный турбовинтовой аппарат. Эскадрилья из трех самолетов обеспечивала компании Крока мобильность, какой не мог похвастаться ни один конкурент. К тому же самолеты, на которых молодые служащие «Макдоналдса» прибывали в небольшие городки, придавали неоперившейся компании ореол солидности в глазах местных поставщиков продуктов, землевладельцев и финансистов, в поддержке которых компания отчаянно нуждалась при приобретении участков и строительстве новых ресторанов. Было нелегко преодолеть репутацию бесчестных барышников, закрепившуюся за владельцами компаний, занимавшихся франчайзингом, и в какой-то степени воздушный флот «Макдоналдса» опровергал сложившееся у многих представление о том, что индустрия быстрого питания – удел компаний-однодневок.

Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.

Хотя «Макдоналдс» при увеличении своих размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его превращения в типичную компанию-миллиардера явно тревожила Шиндлера. Однажды – это было в 70-е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного равновесия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения продемонстрировать несколько слайдов на совещании двух десятков руководителей «Макдоналдса», относящихся к высшему звену управления. В их числе были председатель Тернер и бывший вице-председатель Эд Шмитт. Незадолго до этого Шиндлер ездил в Африку на сафари и умудрился использовать свои впечатления для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает такой эпизод: «Сначала он высказал свое мнение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Потом он переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После этого настала очередь «мозгового треста» компании – финансовой группы, и появился слайд с бабуинами. Он определенно хотел разозлить нас. Но это было так забавно, что все покатывались от хохота, и лишь сам Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».

Шиндлер изъяснялся на трудном для восприятия языке, в котором технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего говорить прямо и без обиняков. «Рэй не мог понять, какую чепуху несет Джим, привыкший в разговоре ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной мистикой, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие способности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только в нашей компа-, нии, но и вообще в ресторанном бизнесе».

Навыки конструирования и проектирования Джим приобретал в процессе работы. На протяжении всей своей карьеры он занимался на вечерних курсах по самым разнообразным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией химической промышленности, но так и не получил университетского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее любого диплома. Еще в младших классах Шиндлер любил ездить с отцом, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где наблюдал за работой строителей. В старших классах он поступил на университетские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско-технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер приобрел мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он впоследствии использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни образцом для всей индустрии быстрого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной промышленности и осваивал работу на офсетном печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.

Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».

Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.

На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.

Однако создание децентрализованной структуры не было обдуманной линией Крока. Для него это было нормальным, обычным делом. Внешне весьма самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания молодых работников. Крок был сугубо практичным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он мог учить, советовать и даже требовать в тех вопросах, в которых он был глубоко убежден в своей компетентности, но деспотом он не был. «Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, – говорил Крок. – Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».

К тому же Крок не мог позволить себе применять диктаторские методы, потому что в индустрии быстрого питания он был таким же новичком, как и все его служащие. Лишь иногда он пресекал любое обсуждение новых идей, таких, как включение в меню горячих сосисок (он считал, что «под их шкурой кроется очень много мяса третьего и четвертого сорта») и установка в закусочных автоматических проигрывателей (которые, по его мнению, превратили бы «Макдоналдсы» из семейных ресторанов в тусовки для подростков). Но это было исключением из правил. В большинстве случаев Крок поощрял независимость в суждениях и эксперименты с новыми идеями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – объяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».

Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать. Именно так обстояло дело в отношениях двух диаметрально противоположных личностей – Крока и Зоннеборна, по крайней мере в первые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать деньги в земельные участки и здания ресторанов. Арендные контракты, соглашения о покупке земельных участков и закладные на здания были областью, совершенно чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совершенно новыми для компаний, торговавших в сфере быстрого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн загорелся энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – говорит Зоннеборн. – Он соглашался со мною чаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с такой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – говорил он. – Раз или два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы признателен, если бы он не забывал, кому принадлежит компания».

Похоже, Крок понимал, что его служащим нужно делать собственные ошибки, чтобы учиться на них. Поэтому, будучи полной противоположностью хозяину компании, Зоннеборн тем не менее не жалел времени, работая ради тех же целей, что и Крок. «Хэри уважал Рэя за то, что тот дал ему возможность проявить себя», – замечает Мартино.

По мере того, как «Макдоналдс» разрастался, его децентрализованная система принятия решений привлекала внимание все новых и новых индивидуальностей, которым было трудно вписаться в рамки более традиционных организаций. Поэтому второе поколение работников «Макдоналдса» отличалось не меньшим плюрализмом, чем первое, проявляло такой же энтузиазм в работе и также было склонно к взаимному сотрудничеству. Тернер отмечает: «Для людей, не лишенных способностей, но не имевших случая их проявить, «Макдоналдс» предоставлял большие возможности».

Несхожие между собой работники «Макдоналдса» избегали взаимного соперничества, и в компании постепенно возникло ощущение принадлежности к одной семье, сохраняющееся и сегодня. Мало где служащие так разделяют радости и печали коллег, как в «Макдоналдсе». Даже когда кто-нибудь из них уходит из компании, оставшиеся испытывают чувство, схожее с печалью, вызванной утратой близких. Переход к конкуренту рассматривается как отвратительное предательство. Так был оценен поступок Дональда Смита, который в 1976 году неожиданно заявил о своем уходе в «Бургер кинг», где он стал президентом. Это произошло менее чем через неделю после выдвижения его на пост старшего исполнительного вице-президента «Макдоналдса». Горечь от его поступка, особенно от того, какой момент он выбрал для этого, не прошла до сих пор. Даже когда Смит вернулся в Чикаго и стал президентом «Интернейшнл дайвер-сифудз», большинство знавших его работников «Макдоналдса» по молчаливому согласию старались не встречаться с ним.

В значительной степени ощущение семьи в «Макдоналдсе» с самого начала было побочным результатом той целеустремленности, которую Крок воспитывал в своих служащих. При всей своей несхожести они хорошо ладили между собой. Крок убедил их в том, что они служат великому делу создания общенациональной сети ресторанов с 15-центовыми гамбургерами, какой бы жалкой ни казалась эта затея со стороны. Их объединяло стремление доказать домашним, знакомым и более преуспевающим бизнесменам, что новое дело, в которое они вкладывают свои усилия, когда-нибудь окажет глубокое влияние на повседневную и деловую жизнь американцев.

Сам Крок верил в то, что «Макдоналдс» занимается чуть ли не святым делом, и не упускал случая проехаться по засилью компаний-однодневок в торговле лицензиями и низкому качеству быстрого питания, которое они организовывали в конце 50-х годов. Впрочем, у Крока были и более искусные методы воспитания у служащих чувства преданности компании. Тернер, например, припоминает, как основатель «Макдоналдса» закупил для каждого служащего по экземпляру книги Уолтера Швиммера, посвященной рекламному делу и озаглавленной «Что вы успели сделать для меня?». В книге говорилось о чрезмерных претензиях капризных заказчиков рекламы, но работники Крока увидели в ней совершенно другое. «Читая Швиммера, я думал о Кроке, – вспоминает Тернер. – Рэй рассматривал «Макдоналдс» как новаторскую компанию и хотел этой книгой дать понять нам, что в такой компании следует постоянно работать, не успокаиваясь на достигнутом. После этого все стали работать чуть-чуть усерднее».

В результате служащие «Макдоналдса» относились к бизнесу на драйв-ин"ах не менее серьезно, чем компания «ИБМ» к компьютерам, чем «Дельта» к воздушным путешествиям или «Боинг» – к самолетам. Тот факт, что за пределами компании никто не понимал этого, лишь обострял стремление его работников к достижению поставленных целей. Кун замечает: «Кто верит в свое дело, тот готов работать даже вместе с людьми, которых он терпеть не может. Если бы у нас не было этого чувства долга, мы не сработались бы даже при самых прекрасных отношениях».

Крок воспитывал чувство единой семьи и тем, что никогда не отделял свою работу от неформального общения с коллегами. Еще когда в «Макдоналдсе» было всего трое работников, Зоннеборн и Мартино часто собирались у Крока дома за ужином, до поздней ночи споря о том, как добиться того, чтобы успех сопутствовал компании. Когда работников стало больше, домашние встречи руководителей продолжались, и их обычно устраивал Крок.

Дружеские встречи, как бы совмещавшие между собой работу и неформальное общение, остались традицией «Макдоналдса» и тогда, когда он стал компанией-миллиардером и вечеринки сослуживцев превратились в весьма дорогостоящую затею. Лишь немногие компании приглашают столь многочисленных служащих с супругами на совещания, семинары и конференции, на которых работа и дружеское общение тесно переплетаются между собой. Каждый год «Макдоналдс» расходует около 10 миллионов долларов на организацию собраний служащих и франчайзи. Кроме того, раз в два года компания приглашает франчайзи со всех стран мира вместе с семьями на конференцию, длящуюся целую неделю. В 1994 году на конференции управляющих в Лас-Вегасе присутствовало 10 тысяч человек. Помимо обсуждения деловых вопросов «Макдоналдс» организовал для них обильные ужины и зрелища. И даже когда тысячи служащих и франчайзи собираются на банкетах, их организаторы стараются сохранить семейную атмосферу, сглаживая служебную иерархию: там никогда не бывает центрального стола.

Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.

Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах «Макдоналдса».

Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.

Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.

Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.

Впрочем, отеческое отношение Крока к своим работникам не ограничивалось денежными вопросами. Он помогал им находить свое место в узах, связывавших работников компании, не столько поучениями о том, как им выполнять свои прямые обязанности, сколько разъяснением тех основополагающих принципов, которые объединяли коллектив. Ко всем без исключения служащим «Макдоналдса», которые были моложе Крока на 20-30 лет, он относился просто по-отечески.

Ему нравилось обучать своих служащих, и многое из его уроков, как и многие его изречения, не имели прямого отношения к деловым вопросам. Он разъяснял им правила жизни, которые считал безусловно верными и отвечающими интересам подчиненных.

Основатель «Макдоналдса» был глубоко предан фундаментальным пуританским ценностям. Он верил в этику работы. Он не сомневался, что привычка к чистоте и опрятности свидетельствует о силе воли человека. А пуританская бережливость, порожденная его чешским происхождением, оказалась настолько сильна, что не перестала определять его поведение даже тогда, когда успехи «Макдоналдса» вознесли его в когорту богатейших людей Америки. Крок не упускал случая купить товар подешевле даже на девятом десятке лет. Ему ничего не стоило съездить на своем «Роллс-Ройсе» в один из многочисленных кооперативных магазинов Калифорнии, предоставлявших скидки членам кооператива, чтобы наряду с другими товарами купить пачку сигарет для жены, стоившую чуть дешевле, чем в лавке рядом с домом. «Для Рэя расточительство было невыносимо, независимо от богатства человека, – отмечает Тернер. – Он считал такое поведение неэффективным, неумным и эгоистичным».

В 50-х годах, когда «Макдоналдс» вел борьбу за финансовое выживание, Крок лично наставлял своих служащих в бережливости. Он подсказывал им, где можно дешевле купить продукты. Он советовал им собирать купоны, а покупая для детей кукурузные хлопья, выбирать коробки, меньшие размером. Однажды он раздал всем работникам памятку о том, насколько выгоднее покупать сигареты блоками, чем отдельными пачками. Даже разбогатев, Крок продолжал учить коллег бережливости на собственном примере. Некоторые служащие вспоминают, что Крок, летя в своем реактивном самолете «Гольфстрим», стоившем восемь миллионов долларов, распекал свою третью жену Джоан, подавшую ему апельсин с тремя салфетками вместо одной.

Но Крок обучал служащих также и своей философии бизнеса, которая во многом была практическим преломлением той же пуританской этики. Он без устали призывал молодых служащих ориентироваться только на долгосрочные прибыли, которых можно добиться качественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут хорошо работать, деньги появятся сами собой. Его поучения о такого рода бизнесе повторялись так часто, что некоторые из них стали «крокизмами», украшающими сейчас перегородки в офисах компании. Вот некоторые из них: «За успех приходится платить, как и за неудачу», «Никто из нас не так хорош, как мы все вместе», «Частное предприятие будет работать, если станете работать вы сами».

Если судить по частоте посещения церкви, Крок не был религиозен (по рождению он принадлежал к общине конгрегационалистов, а в церкви бывал в основном на венчаниях и похоронах). Но своим жизненным принципам он был глубоко предан. Они состояли из черного и белого и не допускали никаких компромиссов. Как ни странно, Крок открывал новый мир быстрого питания, руководствуясь своими строгими принципами, вышедшими из старого мира. «Рэй Крок, – писал газетный обозреватель Джордж Уилл, – был человеком XIX столетия, жившим в веке двадцатом». Однако, воспитывая служащих на своих бескомпромиссных принципах подобно тому, как отец воспитывает детей, Крок взрастил в них сильное чувство принадлежности к единой семье. Расходясь во всем остальном, работники компании тем не менее разделяли философию ее основателя. «Исходя из сегодняшних критериев, они (кроковские правила жизни) выглядят как покушение на свободу личности, и я думаю, что сегодня они были бы восприняты именно так, – замечает Тернер. – Но тогда было другое время. Эти правила никого не задевали, не ущемляли ничьих прав. Все знали, что все это очень важно для Рэя, и воспринимали их».

Но служащие «Макдоналдса» воспринимали жизненные принципы Крока и потому, что это никак не лишало их свободы в работе. Возлагая на своих молодых коллег огромную ответственность, Крок поощрял их творческое выражение своих разноплановых возможностей. К этому же самому побуждал их своими отеческими наставлениями. Крок овладел искусством управлять творческими личностями, искусством поддерживать хрупкое равновесие между их стремлением к свободе и потребностями в руководстве. «Он умел выявлять в людях все самое лучшее, – говорит Тернер. – Лучшего начальника, чем он, не найти нигде и никогда».

История McDonald"s

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы – 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. Дождем смывало мел, и братьям приходилось все переделывать заново, совершенствуя конструкцию. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции френчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем… Коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер». Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Братья Макдоналд не хотели лично контролировать расширение бизнеса по их концепции во всей стране, поэтому Рей Крок стал их исключительным агентом по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.». 15 апреля 1955 года его ресторан «Макдоналдс» открылся в городе Дез- Пленз, штат Иллинойс, с помощью Арта Бендера, который предоставил посетителям первый гамбургер братьев Макдоналд, а теперь первый гамбургер «Макдоналдс» Рея Крока. После этого Бендер открыл первый лицензионный ресторан «Макдоналдс» Крока в калифорнийском городе Фресно и ушел на пенсию, будучи владельцем семи ресторанов.

Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д – и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс». Но именно в области френчайзинга Крок применил свои знания коммивояжера и создал успешно работающую систему. Во многом это было продиктовано необходимостью.

Соглашение Крока с братьями Макдоналд предусматривало ограничение лицензионных платежей до 950 долларов за ресторан и оплату за услуги всего 1,9% от товарооборота ресторана, из которых 0,5% отчислялись братьям Макдоналд. Кроме того, еще раньше Крок решил, что система «Макдоналдс» не будет заниматься продажей владельцам лицензий оборудования, обеспечивать им поставки и продукты. Однако компания покупала или арендовала большую часть недвижимости, где располагались рестораны. И эта программа вскоре обеспечила большое преимущество перед конкурентами.

В интересах Крока было сделать все возможное, чтобы владельцы лицензии повышали товарооборот. Если бы они потерпели неудачу, он потерпел бы неудачу вместе с ними, и наоборот. Крок использовал свои способности коммивояжера убеждать, уговаривая первых лицензиатов подписать договор… найти перспективных поставщиков… вдохновить первую команду менеджеров… и убедить кредиторов финансировать его молодую компанию. Крок так верил в свою мечту, что до 1961 года он не брал себе ни доллара зарплаты из компании. Формула сработала.

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона долларов, было продано около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37, 6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.

Но Крок понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдоналд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги – 5,7 миллионов долларов. Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. В 1961 году Кроку удалось получить заем под недвижимость компании. И хотя в конечном итоге на выплату займа у него ушло 14 миллионов долларов, он купил возможность контролировать свою растущую систему.

В том же году в подвале ресторана в Елк Гроув Вилледж, штат Иллинойс, он открыл университет гамбургерологии – учебные классы для новых лицензиатов и директоров ресторанов, который превратился в международный учебный центр для подготовки менеджеров высшего звена, использующий усовершенствованные методы обучения.

Вехами нашего роста в США стали: товарооборот, количество ресторанов, количество проданных гамбургеров и установление таких стандартов качества, культуры обслуживания, чистоты и доступности (ККЧ и Д), какие были не известны ранее в индустрии быстрого обслуживания. К 1963 году мы продавали один миллион гамбургеров в день, миллиардный гамбургер Рей Крок продал Арту Линклеттеру во время телевизионного шоу.

Первая национальная встреча лицензиатов – владельцев ресторанов прошла в Голливуде, штат Флорида, в 1965 году в ознаменование десятилетия сети. И в этом же году «Макдоналдс» стал акционерной компанией, пустив свои акции в открытую продажу по цене 22,5 доллара. В течение нескольких недель цены на акции взлетели до 49 долларов за акцию.

Для Рея Крока годы без зарплаты оправдались. Первые акции, которые он продал, стоили 3 миллиона долларов, а стоимость оставшихся у него составляла 32 миллиона долларов. Даже Джун Мартино, давний компаньон и секретарь Крока в компании «Малтимиксер», разделил его успех, продав акций на 300 000 долларов и оставив дополнительно акций на 5 миллионов. Год спустя, 5 июля 1966 года, «Макдоналдс» появился в списках Нью-Йоркской биржи, что являлось серьезным достижением для сети ресторанов, торгующих гамбургерами. В 1967 году цена гамбургера в «Макдоналдс» поднялась с 15 до 18 центов, это было первое повышение с тех пор, как браться Макдоналд установили цену в 15 центов два десятилетия назад. А на следующий год тысячный ресторан открылся в Дез-Плензе, штат Иллинойс, недалеко от первого ресторана Крока.

К 1970 году товарооборот почти 16 000 ресторанов «Макдоналдс», расположенных во всех 50 штатах и в 4 странах за пределами США, составил 587 миллионов долларов. В том же году ресторан в Блумингтоне, штат Миннесота, первым достиг ежегодного товарооборота в 1 миллион долларов, а ресторан в Вайкики на Гавайях стал первым рестораном, где посетителям предлагали завтрак. На следующий год первый Макгородок открылся в Чула Виста, штат Калифорния. «Макдоналдс» перешагнул миллиардную отметку по товарообороту в 1972 году, и дробление акций произошло в пятый раз, вследствие чего 100 акций первоначального пакета 1965 года стали равными 1836 акциям.

В 1975 году первый ресторан МакАвто появился в Сьерра-Виста, штат Аризона. Это новая система обслуживания сегодня дает почти половину товарооборота всех ресторанов «Макдоналдс» в США. В том же году товарооборот 3076 ресторанов компании, работающих в 20 странах, составил 2,5 миллиарда долларов. В следующем году был продан 20-миллиардный гамбургер.

В 1977 году Рей Крок был назначен старшим председателем «Макдоналдс», а Фред Тернер – работник на гриле в первом ресторане Крока – председателем Правления. В том же году товарооборот более чем 1000 ресторанов превышал 1 миллион долларов, а 11 ресторанов – перешагнули отметку в 2 миллиона долларов. Ко времени серебряной годовщины в 1980 году 6263 ресторана в 27 странах делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов. К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира.

И в 1990 году руководство компании сменилось всего лишь в третий раз за всю нашу историю: Фред Тернер стал Старшим председателем, передав дирижерскую палочку Майку Квинлану, назначенному председателем и старшим исполнительным руководителем, который начал работать в «Макдоналдс» по совместительству в 1963 году клерком по сортировке почты.

Свидетельством нашей планомерной и последовательной работы в течение многих лет стал тот факт, что «Макдоналдс» был единственной компанией в Standard & Poor 500, которая с 1965 года в течение 100 последовательных кварталов из года в год сообщала о росте выручки, доходов и дохода с акции. Неудивительно, что журнал Better Investing Magazine назвал «Макдоналдс» самой популярной компанией, а ее обычные акции самыми распространенными…. А журнал Life назвал Рея Крока одним из 100 самых главных американцев ХХ века.

Мечты Рея Крока о росте компании в Соединенных Штатах осуществились полностью, но история еще только начиналась. «Макдоналдс» начал завоевывать мир. Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже гамбургеров, наша компания готовила им очередной сюрприз в виде расширения системы за пределы США.

Мы открыли первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в канадском «Макдоналдс» ввели в меню пиццу, они в одночасье стали крупнейшей розничной сетью по продаже этого блюда.

После нескольких неудачных стартов на Карибах и в Нидерландах, где мы попытались приспособить наше меню к местным вкусам, мы поняли: то, что так хорошо сработало в США, сможет сработать практически везде. Сильный местный партнер, хорошо подготовленный и полностью участвующий в бизнесе, традиционное меню «Макдоналдс», строгое выполнение наших процедур и поддержание ККЧ и Д – вот формула успеха.

Один из наиболее ярких примеров – Япония. Там Ден Фуджита, владелец компании по импорту сумочек, обуви и одежды, стал в 1971 году партнером «Макдоналдс» по совместному предприятию. Фуджита открыл свой первый ресторан 20 июля 1971 года в крохотном помещении площадью 500 квадратных футов, расположенном в самом центре торгового района Гинза в Токио. На строительство этой площадки понадобилось 39 часов, хотя обычно такое строительство идет 3 месяца. В первый день товарооборот в ресторане был 3000 долларов, и Фуджита не оглядывался назад. В конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью в Японии, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента.

В 1971 году мы также открыли первые рестораны в Германии и Австралии. На сегодняшний день в Германии свыше 600 ресторанов, а в Австралии– около 635. Во Франции и Англии первые рестораны появились в начале 1970-х, в настоящее время во Франции работают 625 предприятий, а в Англии – более 700.

Эти 6 стран – Канада, Япония, Германия, Австралия, Франция и Англия - известны как большая шестерка «Макдоналдс», потому что они дают примерно 80% доходов от основной деятельности ресторанов за рубежом. Рестораны «Макдоналдс», открытые в других странах, играют все более важную роль в работе нашей компании. Например, в 1997 году товарооборот 10 752 ресторанов в 108 странах составил 16,5 миллиарда.

Открытия некоторых ресторанов за рубежом оказались настолько знаменательными событиями, что попали в заголовки газет всего мира. Например, холодным утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве площадью 23 680 квадратных футов. До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день.

Открытие ресторана явилось кульминацией многолетних переговоров, которые начались во время Олимпийских игр в Монреале в 1976 году и завершились подписанием крупнейшего договора о совместном предприятии между Советским Союзом и компанией общественного питания.

Вскоре российские работники стали обслуживать от 40 000 до 50 000 посетителей в день. За первый полный год работы в ресторане обслужили 15 миллионов человек. Для удовлетворения все возрастающего спроса мы построили пищеперерабатывающий завод стоимостью 45 миллионов долларов в пригороде Москвы – одно из самых современных пищеперерабатывающих предприятий в Европе.

Ресторан «Макдоналдс» в Пекине, открывшийся 23 апреля 1992 года, побил рекорд первого дня работы, установленный в Москве. Здесь обслужили 40 000 посетителей. В результате пяти лет работы совместного предприятия «Макдоналдс» и General Corporation of Beijing Agriculture, Industry and Commerce была создана сеть местных фермеров, производителей и других поставщиков, обеспечивающих ресторан всем необходимым. Новые рекорды: два ресторана открылись в Польше в 1992 году, и каждый превзошел Москву и Пекин по количеству заказов в день открытия. В ресторане в Варшаве, открывшемся в июне, количество заказов достигло 13 304, но этот рекорд был побит в Катовице 6 месяцев спустя. «Макдоналдс» оказался чрезвычайно популярным и в других странах, ранее находившихся за «железным занавесом»: в Чехии, Восточной Германии, Венгрии и Словении.

Мы начали открывать рестораны и в других, ранее не освоенных регионах мира. На Ближнем Востоке первый ресторан открылся в Тель-Авиве в октябре 1993 года. Затем рестораны появились в Саудовской Аравии, Омане, Кувейте, Египте, Бахрейне, Объединенных Арабских Эмиратах и Катаре, что отражает наши долгосрочные планы развития в этом регионе.

Уважая местные обычаи, рестораны «Макдоналдс» в арабских странах предлагают еду в соответствии с исламскими законами приготовления еды, особенно говядины. Кроме того, в ресторанах Саудовской Аравии нет фигур и плакатов с изображением Роналда Макдоналда, т.к. исламская вера запрещает изображать идолов. Первый кошерный «Макдоналдс» открылся в начале 1995 года в пригороде Иерусалима. В нем не предлагают молочных продуктов, и он не работает по субботам. В Индии Биг Мак готовят из мяса барашка, и этот сандвич называется Махараджа Мак.

Рост «Макдоналдс» внутри страны и за рубежом доказал правоту Рея Крока, который в самом начале основания «Макдоналдс» подумал: «Это будет работать везде».

Фредерик Лео Тернер (6 января 1933 — 7 января 2013) вырос в Де-Мойн и Чикаго, окончил Университет Дрейка в 1954 году. Сразу после армии начал свою карьеру в Макдональдс — жарил мясо на гриле. Благодаря своим неординарным способностям очень быстро поднимался по служебной лестнице.

С момента когда Фред Тернер стал управляющим по производству в 1958 году, компания имела всего 34 ресторана. К выходу же в отставку в 2004 и на протяжении своей карьеры, занимая должность генерального директора в 1973 и председателя компании в 1977 году, Макдональдс был представлен уже 31500 ресторанами по всему миру. За все это время количество проданных булочек с мясом исчислялось не просто миллионами, казалось оно было бесконечно. Земля, необходимая для выпаса скота для нужд компании, равнялась площади таких штатов как Техас или Канзас.

Штат Техас, США

Вся эта огромная империя регулировалась Фредом, по крайней мере так он хотел чтобы его называли. Он принимал участие не только в создании единого меню, но и в привлекательности самих зданий ресторанов, которые были в то время сплошь из кирпича и с мансардными крышами. Именно Тернер предложил устанавливать большее количество сидений, чтобы посетители могли задерживаться, а также представил первый Drive Thru в 1975 году. Посетители могли получить свой заказ всего лишь за 50 секунд не выходя из автомобиля.

Каждое место на территории заведений обязано было быть чистым, он был одержим чистотой — все стекла должны были быть без единого пятнышка, а мусор на парковке немедленно убран. В учебных фильмах говорилось даже о начищенных до блеска трубах под раковиной и это было не просто прихотью начальника — он сам начинал с обычного работника гриля.

Во вселенной Фреда каждый гамбургер должен был быть идеальным. Из одного фунта мяса должно получиться 10 кусков мяса для гамбургера, а не 9 или 11. Максимально на гриле могло жарится 24 мяса, а слипшиеся в тостере булочки должны быть непременно разделены, что помогало сократить драгоценные секунды в обслуживании. должен быть толщиной 0,28 дюйма (0,71 см), а секретный соус всегда одного вкуса. Все это было в Библии Фреда — учебного пособия, которое он написал и по которому преподавали в Университете гамбургерологии, основанному в 1961 году на базе ресторана Элк-Грув, шат Иллинойс, где течении трех недель обучались менеджеры и сотрудники, чтобы запустить франшизу должным образом. В настоящее время более 80000 человек по всему миру могут похвастаться этой диковинной квалификацией.

Качество, сервис и чистота были его девизом. Помимо девиза он обладал удивительной способностью видеть незанятые ниши на рынке и будущие тренды. был введен в меню чтобы угодить католикам по пятницам. с бесплатной пластиковой безделушкой должен был привлечь внимание самых маленьких посетителей. с яйцом, название которое придумала его жена, был триумфальным в меню завтраков, которое ввели в 1975 году. Как только американцы отвернулись от говядины, была предложена альтернатива с жареной курицей.

Однажды в 1979 Тернер попросил повара сделать кусочки курицы размером с его большой палец. Четыре года спустя появился вариант во фритюре куриные . Их успех был невероятен. Американцы стали употреблять их как картофель фри, обмакивая в соус. А Макдональдс стал вторым крупнейшим продавцом курицы в мире. Для нужд компании стали разводить специальный вид курицы с большой грудью.

Такое огромное влияние выглядит немного странно, ведь Тернер на заре своей карьеры в Макдональдс только-только закончил университет Де-Мойн и самое лучшее его достижение — водитель грузовика в компании, занимающейся производством печенья. Прозорливый очень быстро распознал потенциал молодого сотрудника и сделал его своей правой рукой. Он увидел в этом человеке с лицом ребенка сына, которого у него никогда не было. Многие шутили, чту у Фреда вместо крови по венам течет кетчуп.

Ежегодные доходы компании на момент ухода Тернера в отставку составляли 19,1 миллиардов долларов. По мере расширения на мировом рынке, увеличилась и критика со стороны общественности: ожирение населения, загрязнение окружающей среды, эрозия почвы. Тем не менее у Тернера нельзя отобрать успех за развитие отличного обслуживания, популярной еды и любимого многими вкуса — везде где вы встретите золотые арки.

Отрывок из письма Дона Томпсона, теперь уже бывшего генерального директора компании, в день смерти Фреда Тернера 7 января 2013 года:

Компании McDonald’s неслыханно повезло, что Фред Тернер решил посвятить свой талант и дальновидность развитию бренда. И мы должны отдать большую дань Фреду, поскольку благодаря ему мы ежедневно предоставляем 69 миллионам наших посетителей отличное качество, обслуживание и чистоту. Фред оставил огромное наследие. Высокие стандарты. Необузданный оптимизм. Менталитет системы силен и на сегодняшний день. Он часто любил повторять:«Вы сделали решающий вклад». Нет лучшего способа, чтобы описать Фреда…он сделал огромный вклад, который изменил мир.

Рэй Крок знал конечный пункт, куда необходимо развивать компанию, а Фред Тернер знал каким образом туда нужно идти. Это была отличная команда, остававшаяся верной своему делу всю жизнь.