Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Предыдущая

Календарный план

Инструменты реализации стратегии представляют собой следующие пункты:

1. Налаживание партнерских связей с дистрибьюторами и экипажами мегаяхт.

2. Открытие новых офисов и подбор высококвалифицированного персонала

3. Усложнение организационной структуры. Создание офисов, подчиняющихся главному офису.

4. Технологии - работа департамента технологии по разработке и улучшению программного обеспечения и расширения предлагаемых услуг.

5. Управление – организация приведения в жизнь стратегий, постоянный контроль и поиск оперативных решений.

Бизнес-стратегия будет реализована через непосредственное создание офисов пункта приема заказов в портах. Это не требует больших капиталовложений и принесет большую окупаемость. Экипажи будут взаимодействовать с компанией NSY непосредственное и это увеличит уверенность покупателей в надежности данной компании.

Глава 7. Стратегический контроль

Задачей стратегического контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника компании NSY и всей команды в целом является важной функцией управления независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии компании и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на оценку достижения конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

Информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

Показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

Подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

Перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. В компании NSY стратегический контроль необходимо осуществлять непосредственно Генеральному Директору совместно с руководителями структурных подразделений. Виды показателей, с помощью которых компания отслеживает изменения представим в виде таблицы.

Таблица 5 - Ключевые показатели деятельности

Ключевые показатели деятельности	Ответственный
Показатели удовлетворенности
рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
Показатели привлекательность данного сегмента рынка
Динамика спроса на производимые услуги и прогноз его изменения	Генеральный директор
Прибыльность сегмента рынка и прогноз ее изменения	Генеральный директор
Уровень конкуренции, возможность вытеснения конкурентами	Генеральный директор
Положение на рынке
Уровень удовлетворения потребителей (в динамике, в сравнении с аналогичными организациями, прогноз изменения с учетом тенденций изменения спроса)	Президент
Динамика доли рынка	Президент
Имидж организации	Президент
Внутриорганизационная эффективность
Экономность (затраты на единицу услуги в динамике и в сравнении с аналогами; отсутствие/наличие простоев, дублирования, выполнения безрезультатной, неиспользуемой далее работы)	Генеральный директор
Финансовая устойчивость	Генеральный директор
Используемость ресурсов	Генеральный директор
Динамика состояния основных фондов	Генеральный директор
Кадровое обеспечение и перспективы его изменения (в т.ч. привлекательность организации с точки зрения трудоустройства). Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала	Генеральный директор
Уровень и динамика дебиторской задолженности, взыскиваемость дебиторской задолженности	Генеральный директор
Уровень и динамика кредиторской задолженности и дополнительные затраты, связанные с кредиторской задолженностью (в т.ч. факты привлечения кредитов при наличии достаточного количества собственных средств)	Генеральный директор

уровнями развития менеджмента заключаются в следующем:

Иерархический тип организации со слабыми обратными связями;

Основными ключевыми понятиями являются план и контроль;

Основные ценности - сила правил и сила лидера;

Организационная структура - линейно-функциональная со многими элементами из дивизио-нальной;

Организационная модель - отдельные, но не самостоятельные структурные подразделения, иногда с элементами хозрасчета;

Мотивация ограничена, как правило, материальным вознаграждением.

С другой стороны, учитывая, что коэффициент, который характеризует уровень развития менеджмента организации, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной оценке руководителем уровня развития менеджмента, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной, от 3 до 4 -хорошей, можно констатировать, что на обследованных предприятиях сложился удовлетворительный уровень развития менеджмента. Наибольшую оценку поставили по следующим блокам: миссия -2,99, развивающаяся организация -2,93, типы и виды организационных структур - 2,93. Наименьшую оценку поставили по следующим блокам: мотивация - 2,06; вознаграждение и признание - 2,03; обратная связь -1,99; внутренние коммуникации - 2,19, профессиональное развитие - 1,88. Слабой оказалась социальная составляющая инновационного процесса, играющая в нем наиболее значимую роль. Подобная ситуация характерна почти для всех отечественных предприятий и организаций . Тем не менее блоки в управлении, по которым получены низкие оценки, являются ключевыми для создания условий, способствующих реализации инноваций. Авторы, используя информацию вопросника, выработали для каждого предприятия конкретные рекомендации и предложения по формированию и реализации внутренней инновационной политики.

Мировой опыт показал, что на современных предприятиях должен существовать центр изменений, который, обрабатывая прошлые, отслеживая настоящие и моделируя будущие изменения, создает механизмы приспособления. Разработанные механизмы приспособления предприятие использует или не использует в зависимости от того, наступило ожидаемое изменение или нет. Предприятие, которое не готовится к изменениям, застигается ими врасплох и приспосабливается к ним в аварийных условиях со значительно большими затратами ресурсов. В нашей стране изменения внешней среды определили изменения на предприятиях, которые не были к ним готовы. В связи с этим наступил длительный период хаоса, преодолеть который возможно через осознанное, научно обоснованное управление развитием предприятий.

Предлагаемая методика дает возможность определить конкретные вопросы, которые необходимо решить для перевода предприятия на более высокий уровень развития менеджмента, способствующего реализации инновативного типа развития. По тем положениям, где оценка высокая, осуществляется закрепление, а по тем, где оценка низкая, уточняются содержание положений о структурных подразделениях, должностные инструкции и разрабатывается механизм проведения изменений поведения сотрудников. Процесс проведения изменений сложный и требует серьезной, трудоемкой, хорошо продуманной работы и специальных знаний. В любой организации, ориентированной на выживание и развитие, необходимые изменения должны происходить достаточно быстро, чтобы соответствовать выбранной инновационной политике.

Библиографический список

1. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. Т.3: П - Р. - М.: ОЛМА - ПРЕСС, 2002. С. 215.

2. Свирина Л.Н., Корнилова М.Г. Формирование социальной среды инноваций и механизмов управления персоналом для реализации инновационной стратегии фирмы: аналитический обзор. М., 2004. С.2.

3. Федосова Р.Н., Есин Б.И., Родионова Е.В. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях: монография. Владимир: Вла-дим. гос. ун-т, 2002. 168 с.

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Б.И.Хейфиц1

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, 49.

Даны определение и содержание стратегического управления в организации. Предложено определение инструмента стратегического управления. Представлена классификация инструментов стратегического управления организации в зависимости от этапов разработки и реализации стратегии, периода планирования, содержания факторов сравнения, цели развития организации, характера системы управления.

Ключевые слова: организация; стратегическое управление; субъект управления; объект управления; стратегические цели; стратегические инструменты.

1Хейфиц Борис Игоревич, аспирант, e-mail: [email protected] Heifitz Boris Igorevich, a postgraduate, e-mail: [email protected]

MODERN INSTRUMENTS TO DEVELOP AND REALIZE THE STRATEGY OF AN ENTERPRISE B.I. Heifitz

Financial Academy at the Government of the Russian Federation, 49 Leningradsky Av., Moscow, 125993.

The author gives the definition and the substance of the strategic management in an organization. He suggests the definition of the instrument of the strategic management. He presents the classification of the instruments of the organization strategic management according to the stages of development and realization of the strategy, a planning period, the content of the factors of comparison, organization development goal, management system character. Key words: organization, strategic management, subject of management, object of management, strategic goals, strategic instruments.

Одной из главных проблем конкурентного развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, является, как показал анализ теории и практики последних лет, отсутствие методического подхода к выбору инструментов разработки и реализации стратегии развития - ключевых элементов, с помощью которых реализуются цели и выполняются основные задачи стратегического управления.

Следует отметить, что теоретическое осмысление понятия «инструмент стратегического управления» не нашло достаточно широкого освещения в современной экономической литературе. Его введение в научный оборот теории стратегического управления необходимо для развития систематизации основных элементов стратегического управления на уровне предприятия наряду с функциями, целями, объектами, субъектами и принципами. Так, Е.Меркулова предлагает в качестве инструментов стратегического управления стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора стратегии, реализацию стратегии и стратегический контроль. Но следует согласиться с мнением большинства авторов о том, что в данном случае речь скорее идёт об этапах стратегического управления.

На наш взгляд, под инструментом стратегического управления следует понимать комплексный управленческий элемент, включающий перечень и порядок сбора необходимой информации, совокупность научных методов её обработки и способов представления, последовательность выполнения аналитических задач в области стратегического управления. Существует огромное количество данных инструментов, и они, являясь относительно самостоятельными, все находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. При этом каждый из них является автономным объектом изучения отдельными исследователями и потому, как стратегическое управление в целом, может не иметь однозначных суждений и определений.

Проблема заключается в том, что каждое предприятие уникально и найти универсальный инструмент для всех предприятий не представляется возможным. Вместе с тем, существование огромного количества применяемых инструментов стратегического управления потребовало разработки классификации на основе конструктивного анализа существующего опыта с целью разработки современных методологических основ по их выбору, а в случае необходимости - и разработки для конкретного предприятия с учётом его деловой среды, выбранного приоритетного стратегического направления развития.

Классификация инструментов управления конкурентным развитием предприятий, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от типа (сценария) развития. Учитывая специфику данных предприятий, продукция которых ориентирована на гражданский сектор, можно рассмотреть инструменты, характерные для инновационного сценария развития. Для продукции, ориентированной на военный сектор, рассмотрены инструменты, связанные с использованим методов оптимизации затрат времени, материалов, труда. Повышение эффективности использования оборудования позволяет оптимизировать расходы, выделяемые на выполнение государственного заказа.

Дальнейшая классификация инструментов стратегического управления на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, осуществлена в зависимости от этапов стратегического управления. Это стратегический анализ, стратегическое планирование, организация выбора стратегии, реализация стратегии и стратегический контроль.

На этапе стратегического анализа в качестве признака классификации инструментов предложен период прогнозирования, так как в зависимости от срока, на который разрабатывается прогноз, используются различные научные методы. Данное различие определяется наличием и качеством информации, необходимой для принятия стратегического решения. Среди инструментов используются такие, как историко-ассоциативный метод и метод концептуальных переносов (долгосрочные прогнозы на 50 и более лет), рейтинговые оценки и экспертные методы (среднесрочные прогнозы на 25-50 лет), построение трендов (краткосрочные прогнозы на 10-25 лет).

На этапе стратегического планирования в качестве главных критериев предлагается использовать содержание факторов, определяющих развитие предприятия, период планирования.

В первом случае выбор критерия определён современными теоретическими основами системного подхода к стратегическому управлению, рассматривающему предприятие как открытую адаптивную социально - экономическую систему, эффективность и результативность деятельности которой определяется множеством взаимозависимых и взаимообусловленных факторов, которые требуют и адекватных инструментов стратегического планирования. Учёт временного периода планирования вызван различиями, во многом зависящими от отраслевой принадлежности предприятия, его типа (специализированное, в нашем

случае, на производстве монопродукции двойного назначения, или дифференцированное), размера.

Разработка стратегии является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. Предприятие, производящее продукцию двойного назначения, планирование стратегии осуществляет только в отношении продукции гражданского назначения.

Следует отметить, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество инструментов формирования стратегий развития предприятий. Г. Минцбергом, Б.Альстрендом и Дж. Лэмпелем представлена типология подходов, выделяющая десять научных школ, рассматривающих суть процесса стратегического планирования. Это школа дизайна, рассматривающая формирование стратегии как процесс осмысления; школа планирования, предполагающая построение стратегии как формальный процесс; школа прогнозирования, представляющая построение стратегии как аналитический процесс; школа предпринимательства, рассматривающая построение стратегии как процесс предвидения; когнитивная школа, согласно которой построение стратегии - это ментальный процесс; школа обучения, представляющая построение стратегии как развивающийся процесс; школа власти, предлагающая рассмотрение процесса построения стратегии как переговорный процесс; школа культуры, предполагающая, что построение стратегии - это коллективный процесс; школа внешней среды, рассматривающая построение стратегии как реактивный процесс; школа конфигурации, представляющая построение стратегии как процесс трансформации Наиболее простая, на наш взгляд, и удобная для восприятия классификация инструментов, базирующаяся на материалах Г. Минцберга, представлена А.Н. Петровым. Она включает в себя три направления:

Школа дизайна, идеологом которой является К. Эндрюс. Формирование стратегии здесь происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Основной инструмент - SWOT - анализ. Один из принципов -обеспечение уникальности стратегии для конкретной организации;

Школа планирования, основателем которой является И. Ансофф. Основным принципом построения стратегии является максимальная формализован-ность. Основным инструментом является вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа;

Школа позиционирования, основоположником которой считается М. Портер. Основывается на результатах качественно проведенного конкурентного анализа («пять сил конкуренции»). При этом предполагается, что высшее руководство может выбрать одну из нескольких общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Разработка стратегии в рамках стратегического управления на предприятии, производящем продук-

цию двойного назначения, с использованием SWOT -анализа должна иметь следующий вид в отношении продукции гражданского назначения:

Ретроспективный анализ развития предприятия,

Анализ потенциальных внутренних возможностей предприятия,

Оценка сильных и слабых сторон предприятия,

Анализ деловой среды предприятия,

Оценка угроз и возможностей внешней среды для развития предприятия.

Матрица возможностей И. Ансоффа, разработанная в 60-е годы прошлого века и названная им «вектор роста», предполагает использование четырех основных вариантов стратегии для сохранения или улучшения позиций предприятия на рынке. Основными стратегиями здесь являются: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара; стратегия диверсификации. При этом выбор стратегии зависит от возможностей предприятия обновлять свой ассортимент и степени насыщенности рынка.

Метод разработки стратегии, предложенный М. Портером, связан с определением широты целевого рынка и конкурентными преимуществами товара (низкие издержки или уникальность товара). Основными стратегиями здесь являются: лидерство за счет снижения издержек; дифференцирования; концентрации на сегменте. Особенностью подхода является подчеркивание взаимоисключающего характера стратегий.

Представляет интерес стратегический подход, базирующийся на анализе поля стратегий. Разработка стратегии при данном подходе определяется выбором рыночной ниши и решением производить известную распространенную или редко встречающуюся (даже новую) продукцию. Существует четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Это:

1. Виолентная, характерная для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентная, заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками.

3. Коммутантная, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых "виолентами" и "патиентами".

4. Экспелерентная, означающая выход на рынок с новым (инновационным) продуктом и захват части рынка.

Основным недостатком данных инструментов является их субъективность, поскольку они базируются на методе экспертных оценок. Необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной, своевременной информации и участие в этой работе высококвалифицированных специалистов._

Кроме того, разработка стратегии развития предприятий, производящих продукцию двойного назначения, ориентированную на гражданский рынок, требует для каждого периода стратегического планирования специфического набора инструментов, а именно:

На долгосрочный период (5-10 лет) - экономико-математическое моделирование, эконометрические методы;

На среднесрочный (3-5 лет) - эконометрические и статистические методы;

На краткосрочный / бизнес - план (1-3 года) -статистические методы.

Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей предприятия. Однако оно зависит не столько от самой сформулированной стратегии, сколько от влияющих в ходе ее реализации факторов. Поскольку спрогнозировать однозначно появление того или иного фактора и степень его влияния на деятельность предприятия в реальности практически невозможно, следовательно, необходимо осуществлять стратегический выбор с учетом рисков.

Основная задача выбора стратегии (следующий этап стратегического управления на предприятии) состоит в том, чтобы из числа возможных стратегий произвести отбор наиболее приемлемых для предприятия в данной ситуации, с учетом его специфики, возможных изменений и рисков.

К числу наиболее известных инструментов выбора стратегии в настоящее время относятся матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, матрица «Бостон консалтинг групп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия.

Модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию из 3-х групп рынков и продуктов:

Существующие;

Новые, но связанные с существующими;

Совершенно новые продукты.

Данная модель может быть использована предприятием для определения вероятности успеха своей деятельности при выборе той или иной стратегии развития, а также для обоснования выбора определенного вида бизнеса.

Использование матрицы «БКГ» для осуществления стратегического выбора предполагает оценку стратегических единиц бизнеса предприятия, на которые разбита вся его деятельность в соответствии с занимаемой долей рынка относительно основных конкурентов и темпами роста в отрасли по видам: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Каждому из видов соответствуют определенные стратегические альтернативы: от сохранения и укрепления существующих позиций, до закрытия стратегической единицы бизнеса.

Данный подход, на наш взгляд, является наиболее удобным и универсальным в применении. Однако для определенных отраслей и видов деятельности он

нуждается в некоторых корректировках и пересмотре определяющих факторов. Так, например, развитие данного инструмента обусловило появление новой, разработанной специалистами консультативной фирмы «Мак-кинзи» и получившей название «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции». Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, включающей девять полей, соответствующих пересечениям высоких, средних и низких значений привлекательности рынка и относительных преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами. В матрице кружком отражаются позиции предприятия, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегической единицы бизнеса.

Модели стратегического выбора, связанные с учетом характера развития различных элементов национальной экономики, предусматривают разработку различных вариантов стратегий развития предприятия в зависимости от соотношения экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла производимого продукта. В соответствии с данным подходом Г. Гринли предложены следующие виды стратегий: роста, стабилизации, выживания. Каждая из них имеет различные базовые альтернативы, подробно рассмотренные А.Н. Петровым. Так, например, основными альтернативами стратегии роста являются: диверсификация, интенсификация рынка, стратегические альянсы, внешнеэкономическая деятельность. В свою очередь, интенсификация рынка может осуществляться с помощью стратегий проникновения на рынок, развития рынка или географической экспансии.

Не менее сложным и важным инструментом стратегического управления на предприятии, производящем продукцию двойного назначения, является воплощение стратегии в реальность. Для этого на предприятии должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий финансовое, правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления предприятия. Эффективность механизма реализации стратегии является одним из главных условий достижения целей предприятия и определяется использованием специфических инструментов.

Как указывалось выше, для продукции, ориентированной на военный сектор, используются инструменты, позволяющие оптимизировать расходование средств, выделяемых на выполнение государственного заказа. Кроме того, руководство предприятия вправе использовать весь существующий в мировой практике арсенал инструментов стратегического управления, обеспечивающих реализацию собственной конкурентной стратегии по продукции, ориентированной на гражданский сектор, и государственной стратегии по продукции военного назначения.

В качестве критериев классификации предложены степень детализации стратегического плана, иерархической структуры предприятия, цели развития предприятия, характер поведения системы управления. Выбранные признаки группировки инструментов реа-

В зависимости от степени детализации основной набор инструментов, используемых менеджерами на практике, несмотря на школу стратегического управления, остаётся неизменным. Это философия предприятия, процедура, правила, оперативный план, проект, бюджет.

В зависимости от иерархической структуры предприятия инструментами реализации стратегии выступают обеспечивающие стратегии бизнес - линий, функциональные стратегии, стратегии субъектов стратегического управления.

Цель развития предприятия определяет приоритет в выборе управленческих инструментов и средств. Максимизация прибыли предприятия, производящего продукцию двойного назначения, на современном этапе развития рыночных отношений возможна за счёт внедрения инструментов и средств маркетинга партнёрских отношений. Обеспечение устойчивости ведения бизнеса становится возможным за счёт развития риск - менеджмента, методологии бережливого производства, внедрения прогрессивных стандартов качества. Ориентация на качество возможна при внедрении философии всеобщего управления качеством (ТОМ), потребительской оценки.

На выбор инструментов реализации стратегии огромное влияние оказывает характер поведения системы управления. В мировой теории и практике выделяют три типа систем стратегического управления:

Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам);

Управление в условиях динамичной внешней среды (управление по целям, управление проектами, управление на основе предвидения изменений);

Управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).

Формирование и развитие механизма, выбор адекватных инструментов реализации стратегий для предприятий, работающих в условиях динамично развивающейся внешней среды, является весьма сложной задачей во всех отношениях (методическом, организационном и техническом).

В первом случае приоритет отдаётся инструментам, обеспечивающим оптимизацию затрат на сырьё и материалы, оборудование, персонал, временные затраты (например, функционально-стоимостной анализ затрат); во втором случае - инструментам, обеспечивающим устойчивость на рынке. Наиболее известными среди них являются: система сбалансированных

показателей, гибкие организационные структуры, активная инновационная политика. В условиях кризисной ситуации необходима организация постоянного мониторинга внешней среды, диагностика ситуации и возникающих проблем с целью их своевременного предупреждения.

Следует отметить, что предприятия, производящие продукцию двойного назначения, работают в условиях динамично развивающейся внешней среды. Внедрение стратегического управления практически находится на самой начальной стадии, поэтому проблемы организации выбора и реализации стратегии требуют особого внимания и детальной разработки их механизма, учитывающего всю специфику функционирования предприятий.

Контроллинг как завершающий этап стратегического управления необходим предприятию для того, чтобы иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости.

Задачей контроллинга на предприятиях, производящих продукцию двойного назначения, является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. Для него характерно использование инструментов, которые дают возможность контролировать выполнение функциональных стратегий, стратегий команд, отдельных сотрудников и общей (генеральной) стратегии.

Инструментарную основу контроллинга составляют логические и статистические методы.

Выступая самостоятельным инструментом, контроллинг связан со всеми инструментами, рассмотренными выше, и должен присутствовать при использовании каждого из них. Это обусловлено одним из основных принципов осуществления стратегического контроля - непрерывности. Помимо данного принципа, в основу организации контроллинга должны быть положены и такие, как системность, результативность, оперативность, простота применения, экономичность.

Следует отметить, что использование инструментов контроллинга во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

Представленная классификация не претендует на полноту учёта всех управленческих инструментов, но она позволяет систематизировать эмпирический опыт с целью дальнейшего использования при создании механизма выбора инструментов разработки и реализации стратегии для конкретного предприятия, с учётом его внутреннего потенциала, социально экономического уровня развития региона, в котором расположено предприятие.

9 Основные факторы развития предприятия.

Основные факторы:

Демография

Состояние к-ры

Формы гос. регулирования бизнеса, развития науки и техники

Уровень безработицы

Политическая стабильность

Природная среда

Финансово – кредитная и налоговая политика

Уровень инфляции

Требования по защите внешней среды

Уровень доводов населения

Меры защиты отечественных товаропроизводителей

Финансовое состояние п/п – должников и т.д.

Внутренние

Предпринимательские способности

Миссия, цели, стратегия и принципы фирмы

Традиции фирмы

Организация маркетинга и сбыта

Уровень издержек

Финансовый учет

Производственный потенциал

Классификация кадров

Управленческий потенциал

Организация труда и производства

Стимулирование труда

При изучении внутреннего состояния п/п необходимо учитывать его потенциал возможности и наличие производственных резервов.

Классификация внутрипроизводственных резервов:

Фактора образования и использования резервов:

Создание производственных мщностей

Использование ПМ

Обновление оборудования

Расширение технологических возможностей оборудования

Совершенствование планирования и учета работы оборудования

Совершенствование организации вспомогательного производства

Снижение простоев оборудования

Совершенствование производства

Совершенствование продукции

Совершенствование учета и хранения мат. ценностей

Сокращение потерь материалов

Совершенствование использования тепловых и энергетических ресурсов

Совершенствование организации рабочего места

Совершенствование специализации и кооперации труда

Нормирование труда

10. Производственная программа предприятия, содержание, измерители и показатели.

ПП планируется на всех п/п, или выпуск-х прод – цию потребителям, или выполн – х отдельные виды работ. Она вкл расчёты объёмов пр – ва прод – ции, их обоснование произв – ми мощностями, мат и трудовыми ресурсами. Номенклатура ПП – различные виды товаров и услуг. Ассортимент пр – ции хар –т соотношение уд весов отдельных видов изделий ПП. ПП п/п – перечень и кол –во выпускаемой им пр – ции. При разработке ПП учитыв основн цель п/п – увеличение объёма продаж при росте прибыльности прод – ции и рентаб – ти кап – ла. Также следует учитыв стадии жизненного цикла основной номенклатуры ПП.

4 стадии изненного цикла товара: начала – развитие – зрелость – старение. Выручка от реализ пр – ции и объём продаж изменяется по фазам ЖЦ. Учитывая особенности последних фаз ЖЦТ, нужно постоянно обеспечивать диверсификацию пр – ва – обновление номенклатуры и ассортимента пр – ции. При разр – ке ПП примен натур, труд, стоимостн измерители.

К показателям ПП в ден выражении отн объём продаж, реализов тов и валовая пр – ция, чистая пр – ция, валовой внутрипроиз оборот. Обобщающим пок – лем явл реализов пр – ция и или вырчка от реализации.

Объём продаж – стоимость товаров и услуг, произвед и реализов за определ период, доходы от фин и прочих операций. Тов пр – ция (ТП) – стоимось гот пр – ции, получ в рез – те произв деят – ти п/п, выполненных работ, предназнач для реализ на сторону. Валовая пр – ция(ВП) хар – т весь объём работы, выполн п/п за определ период. ВП=ТП+(-) изменение остатков незав пр – ва . Реализов пр – ция = ТП в том случае, если остатки гот пр – ции на складе на нач и кон периода остались без изменения. Чистая пр – ция – это вновь созданная ст – ть на п/п. ЧП=объём продаж – мат затраты – А.

Элементы управления реализацией стратегии; области стратегических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития организации; стратегический план; распределение стратегических ресурсов.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам -- достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии -- наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства.

Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми.

Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация -- работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям.

Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии -- одно из основных условий достижения хороших результатов.

Другим важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.

Опыт последних 30 лет использования методологии стратегического планирования показал -- его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь.

Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отличаются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии, который базируется на конкретной ситуации и особенностях организации.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений -- необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу --распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии.

Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Сущностной чертой бюджетов является количественная оценка результатов и целей. Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как "кодекс законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование организационной культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления.

Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние организации отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые устанавливает руководство организации в рамках политики. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полностью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом

Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым.

Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под "конфликтными ситуациями" мы будем понимать различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратеги

ческим и тактическим (оперативным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).