Кадровая стратегия - одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать.

Метод бенчмаркинга

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг - систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:1. Взаимность - доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.2. Аналогия - схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.3. Измерение - сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.4. Достоверность - анализируются только фактические данные.

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:
определение кадровой стратегии;
выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Пример сравнительного анализа данных представлен в таблице 1.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал

Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход - Затраты)/Затраты х 100 %

2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:
оценка инвестиций в службу персонала - расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
отсутствие на рабочем месте - количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
удовлетворенность - число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
единство и согласие в организации - интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =

= Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/

/Оплата труда + льготы и компенсации.

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели (пример см. в табл. 2) находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. В таблицах 3 и 4 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2004 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics). На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном - отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения (в табл. 4 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании. Для иллюстрации ниже представлен набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
численность персонала;
структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);
аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
число прошедших обучение;
количество резервистов;
социальные выплаты;
производительность труда;
укомплектованность кадрами.

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:
не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
не отражает целостной системы управления персоналом - иллюстрирует лишь отдельные ее части;
не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
не связан с бизнес-стратегией предприятия;
практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
статичен (как правило, не меняется из года в год).

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

Применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций - для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно по

Банальностью и общим местом сегодня являются разговоры об ухудшении делового климата, необходимости бороться за деньги потребителя, о том, что удельная производительность (производительность на одного работника компании) в России в разы, а кое-где и на порядки ниже, чем в развитых странах. Известно, что правительство РФ требует от госпредприятий и предприятий с государственным участием сокращать административные издержки, а акционеры крупных компаний настаивают на снижении численности «административно-управленческого персонала» (АУП) , справедливо полагая, что многие из офисных работников не приносят той пользы, которая соответствует уровню затрат на АУП.

Однако такие пожелания и требования собственников и акционеров, как правило, наталкиваются на серьёзное сопротивление снизу. Бюрократия крупных компаний всегда будет сопротивляться программам сокращения численности. Характерно и то, что опытный менеджмент будет всячески бюрократию поддерживать в этой борьбе.

Это происходит по двум причинам:

• Первая - чем больше у тебя подчиненных, тем более высоким статусом ты обладаешь как руководитель
• Вторая - чем больше у тебя подчинённых, тем больше информации находится под твоим контролем (АУП всегда что-то контролирует), тем сильнее твои позиции в борьбе за решения и внимание вышестоящего руководства

Иначе говоря, любая программа сокращения или высвобождения административного персонала будет встречать упорное коллективное сопротивление на всех уровнях управления, за исключением действительно кризисных ситуаций. Кризис разрушает коллективное поведение, переводя его в плоскость индивидуального выживания и сохранения не системы, а личного рабочего места (и всех благ, которые ему сопутствуют). Кстати говоря, именно искусственное создание кризисной ситуации в виде «реорганизации» или «реструктуризации» компаний, широко применяют отечественные Генеральные директора и акционеры, понимая, что в бескризисной ситуации бюрократия и поддерживающий её менеджмент непобедимы.

Тактика поведения бюрократии и поддерживающего ее менеджмента компании может быть сведена к нескольким достаточно простым и прозрачным инструментам.

1. Сокращаться за счет социально наименее защищенных позиций.

Самая известная практика самозащиты АУП - увольнение персонала предпенсионного возраста и сокращение вакансий. Эта практика разрушительна для компании в силу того, что с работниками предпенсионного возраста уходят накопленные годами компетенции. Энтузиазм и напор молодежи не всегда могут заменить опыт и мудрость возрастных работников, однако тактические (сиюминутные) результаты этой тактики позволяют сократить до 10% формальной штатной численности. Этот прием уже исчерпал себя для госкомпаний, но еще сохраняет актуальность для частного сектора.

Критическим недостатком такого подхода является потеря компетенций - с возрастными профессионалами уходят знания и опыт. Решение проблемы сохранения компетенций западные компании, испытывающие проблемы со старением персонала, нашли в системе управления знаниями (СУЗ). В России, по наблюдаемой нами практике, тема создания СУЗ набирает обороты, а в некоторых компаниях, например в Росатоме, становятся одним из приоритетных направлений.

2. «А у нас аутсорсинг!»

Ещё один способ «меняться не меняя» - аутсорсинг функционала или создание shared services, в практике отечественного менеджмента называемый «созданием общих центров обслуживания (ОЦО)». На практике это выглядит следующим образом: выбирается какой-либо функционал, который полностью выводится в самостоятельное юридическое лицо. То есть создаётся отдельная компания, живущая за счёт заказов материнской организации, выполняющая 100% «сокращенного» функционала. Эффект от таких действий может быть достигнут весьма значительный. Во-первых, за счёт эффекта масштаба и централизации деятельности, происходит сокращение численности. По нашей практике, в ОЦО создается на 20-30% меньше рабочих мест, чем это было в материнской компании. Во-вторых, эффект достигается за счёт отказа в приеме на работу в ОЦО неудобных или недостаточно компетентных сотрудников. Даже с учетом трансакционных издержек и издержек на формирование и содержание органов управления ОЦО, экономия на стоимости выполнения функций может достигать 15-20%.

Однако в таком подходе есть серьезный недостаток, работающий, как в предыдущем случае, на долгосрочных горизонтах. Создавая ОЦО, материнская компания формирует то, что в теории менеджмента (по М. Портеру), называется «стратегическим поставщиком». Это серьезная проблема, и практика создания ОЦО в России показывает, что выделенное предприятие, оказывающее узкоспециализированные адресные услуги материнской компании, становится де-факто монополистом, который может диктовать свою волю. По нашим наблюдениям, уже через год начинает проявляться эффект от монопольного положения ОЦО - снижается качество работ, растет количество ошибок, повышаются цены (расценки), увеличиваются сроки выполнения операций. Если раньше в рамках функционала могли быть использованы горизонтальные и неформальные связи - «позвонил, встретились, поговорили, решили», то в рамках взаимодействия компаний такие связи переходят в формальную плоскость. С созданием ОЦО возникает необходимость создания «службы заказчика», которая должна обладать компетенциями, достаточными для формирования заказов и контроля качества их исполнения. То есть, фактически, выведя функционал «на аутсорсинг», материнская компания сталкивается с необходимостью создавать рабочие места, обладающие достаточной компетентностью для взаимодействия с ОЦО.

Неудивительно, что первые опыты создания ОЦО в России через 1-2 года, когда накопились негативные тенденции, признавались неудачными и зачастую заканчивались обратным поглощением функционала в систему оперативного управления компаний.

Решение этой проблемы находится в плоскости грамотного использования инструментов аутсорсинга и создания действительно рыночной компании, а не «карманного функционала», оформленного в виде ООО. Для этого следует тщательно проработать сценарии вхождения ОЦО в рынок, постепенного снижения уровня «гарантированного заказа» и формирования инструментов конкурентной борьбы за деньги материнской компании, так, как это, например, было сделано в «Норильском никеле» в 2005-2007 годах.

3. Распределение сотрудников по ДЗО

Достаточно экзотический метод, применяемый в основном в отношении ведущих специалистов и топ менеджмента. Мы наблюдали любопытную ситуацию, когда руководитель одной из крупнейших компаний России издал приказ в одну строчку: «сократить персонал компании на 10% по всем уровням управления». Казалось бы, бюрократии некуда деваться - приказ простой, прямой и не подразумевает толкований и исключений. Ан нет, выход был найден! В ДЗО (дочерних и зависимых обществах), контролируемых менеджментом компании, через два месяца появились «мертвые души» - от вице-президентов до ведущих специалистов, которые регулярно получали зарплату, но никто из работников ДЗО их никогда не видел. Иначе говоря, сокращенные в компании работники (не все, конечно), продолжали работать, формально числясь и получая зарплату в других Обществах.

Очевидны инструменты борьбы с таким сопротивлением, однако сам метод сохранения специалистов достаточно любопытен.

Внутренний бенчмаркинг

Мы хотим рассказать о простом инструменте - внутреннем бенчмаркинге , который позволяет крупным компаниям эффективно и при минимальном сопротивлении работников сократить АУП, не потеряв ни в эффективности, ни в работоспособности, ни в надёжности работы компании. Бенчмаркинг дает возможность, с одной стороны, провести сокращение и высвобождение персонала в требуемом объеме, а с другой - заставить эффективно работать оставшихся сотрудников. Более того, при реализации такого подхода нет необходимости создавать искусственный кризис,и преодолевать сопротивление персонала - оно минимально.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение и выявление лучших практик деятельности в рамках одной компании (группы компаний, холдинга). Результат бенчмаркинга - применение лучших практик для получения наилучшего результата в бизнесе. Объектами для бенчмаркинга могут быть функции и процессы, связанные с производством, клиентским обслуживанием, административной и обеспечивающей деятельностью, выполнением требований законодателя и т.д.

В отличие от бенчмаркинга, применяемого в маркетинге (сравнении компаний по рыночным и экономическим показателям), внутренний бенчмаркинг базируется на поиске эталона внутри самой компании. Сравнение и поиск лучших практик происходит по дочерним обществам и филиалам.

Иногда задают вопрос - как можно сравнивать разные активы ? Например, филиал или ДЗО, занимающийся логистикой и филиал (ДЗО), занимающийся разработками и проектированием? Они же заняты разными функциями!

Да это так, если говорить об их основном виде деятельности. Однако в каждом ДЗО или филиале есть одинаковые административные функции, такие, как хозяйственное, информационное и транспортное обеспечение, есть бухгалтерский и налоговый учёт, есть IT подразделения, есть ещё какие-то непроизводственные функции. Предполагается, что непроизводственные подразделения, несмотря на то, что они работают в рамках единых корпоративных стандартов, работают неодинаково. Кто-то делает работу хорошо или отлично, кто-то «недотягивает». Задача внутреннего бенчмаркинга - выявить тех, кто работает лучше и сделать эту практику корпоративным стандартом компании.

Второе по частоте возражение, которое мы слышим от наших клиентов - разные объёмы операций . Действительно, какое-то ДЗО, например, имеет в штате сто человек, а какое-то тысячу. Соответственно, объёмы работ непроизводственного персонала - от Генерального директора до уборщицы - для этих ДЗО разные Как же можно их сравнивать?

Ответ очень прост. Мы можем сравнивать удельные показатели , например трудоёмкость выполнения единицы операции (достижения единицы результатов труда). Например - сколько человеко-часов требуется уборщице для обслуживания 100м 2 офиса, или сколько человеко-часов требуется IT-подразделению для обслуживания сети на 100 рабочих мест, или сколько человеко-часов нужно для оформления трудового договора и т.д. Поскольку вне зависимости от основной деятельности, численности персонала, оборотов и т.д., каждое ДЗО (филиал) имеет одинаковую с другим ДЗО (филиалом) непроизводственную деятельность, выполняемую АУП, удельные показатели трудоёмкости на выполнение одинаковых операций отлично показывают - кто работает хорошо, а кто похуже.

Ещё одно серьезное возражение возникает на уровне исполнителей, это неравномерность загрузки . Действительно, в зимнее время уборщица тратит больше усилий, поддерживая чистоту, а договоры, которые готовятся юристами, неравнозначны по трудозатратам - какой-то договор стандартен, а какой-то требует больше времени для его подготовки и согласования.

И это правда. Для того, чтобы можно было обоснованно сравнивать деятельность разных специалистов, нужно, как минимум, решить две основные задачи:

• Использовать релевантную базу для сравнения. То есть работы (результаты деятельности) должны быть сравнимы. Для этого требуется эталонная база функционалов АУП , которая позволяет классифицировать виды работ и результатов. Естественно, что такая база должна локализоваться (настраиваться) под конкретный функционал компании, то есть она должна быть детальной . В нашей базе сегодня более 500 видов деятельности (результатов работ) административно-управленческого персонала. Это позволяет классифицировать и сравнивать деятельность АУП любой компании любой отрасли
• Использовать статистику и внутренние записи компании. Внутренние записи, находящиеся в учетных и отчетных документах компании, позволяют адекватно оценить реальный объем выполненных работ. В том или ином виде вся деятельность АУП находит отражение во внутренних отчетных и учетных документах. Неравномерность загрузки (разная сложность работ), например, подготовка одного типа договоров юристом, учитывается через статистическое усреднение. Если мы возьмем данные за прошедший год, и усредним эти данные для одного вида работ, то мы получим сложившийся норматив труда на выполнение этой работы. Естественно, что в жизни подготовка договора может занимать разное время, но в среднем, такие данные будут статистически релевантны.

Указанные подходы позволяют выявлять лучшие практики организации работы АУП на основе статистически релевантных удельных показателей, как это показано на рисунке - вне зависимости от характера и объемов основной производственной деятельности активов.

На рисунке показана лишь малая часть из 500 сравниваемых функций, однако хорошо видно, что для внутреннего бенчмаркинга в качестве образцового или эталонного актива было взято ДЗО № 1 - с ним сравнивались остальные два ДЗО. На рисунке показано как сложившиеся по практике работы трудозатраты по части функционалов Отдела Кадров и Отдела Информационных технологий ДЗО № 1 стали сравниваются с аналогичными показателями подразделений двух других ДЗО.

Диаграммы позволяют сделать вывод, например, о том, что организация оформления нового сотрудника на работу лучше поставлена в ДЗО № 2, администрирование сетей лучше организовано в ДЗО № 1, а процедуры увольнения сотрудников лучше всего поставлены в ДЗО № 3. Это и есть лучшие внутренние практики.

Использование таких лучших внутренних практик в качестве нормативов труда (корпоративных стандартов) при планировании численности АУП позволяет решить несколько ключевых задач повышения эффективности деятельности компаний:

• Во-первых, создать нормативы деятельности АУП, введя их в соответствующие корпоративные стандарты по лучшим практикам. Внедрение таких стандартов обезопасит компанию от необоснованного наращивания численности АУП в будущем
• Во-вторых, в соответствии с установленными нормативами (корпоративными стандартами), определить резерв численности для высвобождения АУП. Практика показывает, что такой подход к бенчмаркингу позволяет обоснованно высвободить 15-30% административно-управленческого персонала
• В-третьих, что особенно важно, преодолеть сопротивление персонала высвобождению. Действительно, показанные на рисунке ДЗО работают в рамках единых корпоративных правил и требований, поэтому внедрение нормативов труда получается обоснованным. Если кто-то возражает против новых норм труда, ему рекомендуется ознакомиться с деятельности лучшего ДЗО в этом вопросе и привести свою деятельность в соответствие с лучшей практикой
• и, наконец, обоснованно спланировать количество (численность) АУП, в зависимости от планового объёма операций, т.е. сверстать план по труду

Основываясь на нашем опыте, мы можем смело утверждать, что бездельников и ненужных сотрудников в компаниях много, а уровень имитации бурной деятельности зашкаливает. Да и как может быть иначе, когда план работ есть (и то не всегда), а норм труда нет, если на основании «служебной записки» можно нанять дополнительный персонал, обосновав словами, а не цифрами нужность и важность работ?

Конечно, высвобождение работников - крайне неприятный процесс, требующий реального проявления социальной ответственности - переподготовки и переобучения, создания новых рабочих мест, трудоустройства и т.д., однако это процесс объективно необходим в существующих экономических реалиях. По нашим оценкам, есть организации, в которых находится до 80% работников, чьё исчезновение не только окажется незамеченным, но и приведет к росту эффективности и производительности компании. Эти люди занимаются невостребованной, ненужной и бессмысленной работой, в то время как они могли бы приносить реальную пользу и себе и обществу. Именно выявление таких работников и функций, создание условий для их высвобождения и мер по защите от их повторного возникновения и есть цель внутреннего бенчмаркинга компаний.

А теперь представьте себе, что 30% персонала у вас - лишние. Появляется не только возможность их высвободить, но и реальные рычаги повышения производительности труда оставшихся 70%. Причём вы получаете точки контроля и регулирования деятельности и численности АУП.

А ваш экономический эффект от бенчмаркинга составит примерно

(ФОТ + начисления + социальные обязательства + аренда + административно-хозяйственные расходы)*0,3

и это сокращение издержек, которое не просто не влияет на общую производительность и гибкость компании, но и создаёт «буферную подушку» на случай сложной ситуации на рынке.

Это ли не мечта каждого собственника?

Как правильно применять внутренний бенчмаркинг

Методика подхода описана выше, однако, при внешней её прозрачности, есть много сложных моментов, которыми нельзя пренебрегать - реализовывать своими ресурсами такой проект практически невозможно в ситу того, что:

• Во-первых, все будет делаться через призму восприятия руководителя проекта, который имеет функциональную зависимость от менеджмента, то есть результаты будут со значительными отклонениями от реальных
• Во-вторых, необходим набор знаний стандартных формализованных функций. Если вы займётесь реализацией методики самостоятельно, вы будете заниматься описанием процессов и функционалов, но никак не сокращением АУП и повышением эффективности компании
• В-третьих, реализация методики требует достаточно быстрых действий, сама методика достаточно ресурсемка. «Собственные силы» компании, как правило, заняты оперативными вопросами, и работа может затянуться, а это обычно приводит к тому, что проект «тихо умирает» под ворохом текучки
• И, наконец, полное раскрытие методики собственной команде проекта, приводит к появлению слухов, боязни, неформальных договоренностей, предоставлению недостоверной информации

Кейс

Вводные данные: Крупный бизнес в области строительства инженерных коммуникаций с распределенной сетью из 21 филиала по РФ, с общей штатной численностью около 15 тыс. человек - более 300 человек в корпоративном центре и более 700 чел в каждом из филиалов.

Озвученные проблемы: Падение рынка, появление большего числа конкурентов, что привело к падению маржинальности на полученных заказах и падение количества самих заказов, как следствие - резкое снижение прибыли организации.

Задача: Снизить количество работников согласно текущему объёму работ и повысить производительность (эффективность) задействованных человеческих ресурсов.

Метод: Внутренний бенчмаркинг ресурсами сторонней консалтинговой компании. Внедрение нормативов труда АУП и формирование методической базы для создания планов по труду.

Реализация проекта: Наша команда состояла из 1 эксперта, 3 консультантов и 3 аналитиков, что позволило собрать данные по всем 21 филиалам в течение 8 недель. В последующие 2 недели было произведено разведение работ по технологическим переделам с приведением цифр к единым форматам измерения на единицу работ (нормативам труда) по имеющейся модели функционалов.

Потребовалась еще две недели на анализ и выбор эталонных показателей деятельности для формирования внутренних стандартов и предложений по сокращению численности персонала.

Период сокращений и перестановок занял 3 месяца, таким образом, весь проект составил 6 месяцев, от старта работ до внедрения нового штатного расписания.

Результат: Было выявлено, что применение лучших внутренних практик в филиалах позволит высвободить 31% административно-управленческого персонала, совместить функции у 14% производственного персонала и высвободить 6,3% персонала корпоративного центра. Особенностью предложений было то, что консультанты не предлагали ничего «чужого» - все лучшие практики были выявлены в филиалах компании, и сопротивление изменениям было снято путем организации командировок и стажировок руководителей филиалов. В результате организационно-кадровых решений полученный эффект позволил снизить расценки на стоимость реализации заказов, что повысило конкурентоспособность, и в последующем полугодовом периоде количество заказов возросло на 8,5%.

После завершения проекта была подсчитана экономическая эффективность проекта. Стоимость услуг и работ консалтинговой фирмы составила эквивалент годового экономического эффекта от снижения издержек. Таким образом, с учетом улучшения конкурентоспособности и привлечения новых заказов, сроки окупаемости проекта не превысили 12 месяцев.

Дополнительный результат : При проведении бенчмаркинга были выявлены разнообразные проблемы, связанные с организацией работ, квалификационным уровнем части персонала, системами планирования, учёта и отчётности. Информирование заказчика об этих проблемах позволило ему самостоятельно, без привлечения консультантов, организовать работу по повышению эффективности системы управления.

Выводы

Текущая ситуация в экономике вынуждает компании сокращать расходы, в том числе на административно-управленческий персонал. Внутренний бенчмаркинг для территориально-распределенных компаний является одним из немногих мощных и эффективных инструментов решения подобного рода задач, зарекомендовав себя во всем мире. Хотя этот метод и имеет ряд сложных моментов в реализации, получаемые результаты - до 30% сокращения АУП, позволят окупить все затраты на проект в течение первого же года эксплуатации новых нормативов труда.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking -- это:

• - проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода ;
• - установление контрольных точек, разметка ;
• - сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) ;
• - перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) ;
• - анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического ;тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация ;
• - отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark -- исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) .

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики . В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко -- как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику ; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые ; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков . На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг (HR -- от human resoures (англ.) -- человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг -- это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др.

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах -- Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Таблица 1

Понятие бенчмаркинга	Целевая характеристика
Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями	Г арантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности
Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций	Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста	Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая
Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов	Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов	С.В. Генералова
Поиск лучших методов	Улучшение деятельности организации	R.C. Camp. Цит. по
Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров	Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности	G.H. Watson. Цит. по
Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации	Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса	Н.В. Владымцев, И. А. Елшина
Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами	Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов	Р. А. Исаев
Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях	Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде представлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Ргісе Water House Coopers.

Таблица 2

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения	Виды бенчмаркинга
Относительно организации	Внутренний
Относительно внешней среды	Открытый	Закрытый
По используемым инструментам	Стратегический	Т актический	Оперативный
Относительно контрагентов	Конкурентный	Совместный	Сочетаемый	Ассоциативный
По степени охвата	Функциональный	Процессный		Глобальный
По уровням	Вертикальный	Г оризонтальный
По показателям (метрикам)сравнения	Основанный на субъективных показателях	Основанный на объективных показателях
Основанный на количественных показателях	Основанный на качественных показателях
По предмету конкурентных преимуществ	Параметры продукции (работ, услуг)	Качество продукции (работ, услуг)	обслуживания клиентов	Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5--8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Планируй -- Делай -- Проверяй -- Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга -- президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5--8, а 10--12 ступеней . Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов:

• - определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;
• - выбрать компании для сопоставления;
• - определить метод сбора данных и собрать их;
• - определить текущие уровни качества работы;
• - дать прогноз будущих уровней качества работы;
• - подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;
• - поставить задачи для функциональных областей;
• - разработать планы действий;
• - провести конкретные действия и мониторинг результатов;
• - переоценить стандарты.

В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

• - официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);
• - отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);
• - публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);
• - информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);
• - внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);
• - аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);
• - реклама в средствах массовой информации.

Таблица 3

Подходы к реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Р.А. Исаев	Г. Л.. Багиев, Е.Л. Богданова	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владымцев, И.А. Елшина
Выбор объекта для сравнения и улучшения	Определение превосходства	Выяснение предмета	Планирование: определение предмета бенчмаркинга; выделение компаний для сравнения; определение методик поиска информации; сбор данных	Анализ показателей развития и выбор объекта бенчмаркинга	Оценка организации и определение областей для улучшения
Определение показателей (параметров) для сравнения	Выявление партнеров по анализу превосходства	Планирование и организация бенчмаркингового исследования	Определение предмета эталонного сопоставления
успешной компании сравнения)	Выбор лучших	Выбор объекта бенчмаркинга	Выбор партнеров по бенчмаркингу	Поиск эталона и выбор формы сопоставления
Сбор и анализ информации	информации	Сбор и анализ информации	Сбор информации о фактах превосходства	информации
информации	Анализ «разрывов» в показателях и прогнозирование изменения их уровня	Анализ полученной информации; подготовка проекта мероприятий по совершенствованию развития	Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения
Контроль за процессом и повторение анализа	Разработка плана действий	Оценка воздействия предлагаемого круга мероприятий на положение других субъектов рынка
Контроль за процессом	Интеграция: ознакомление с результатами; получение одобрения; постановка функциональных	Внедрение полученного опыта в разрабатываемую стратегию развития	Внедрение полученного в деятельность организации
Внедрение успешных решений и опыта	Внедрение: Разработка плана действий; реализация плана и мониторинг процесса; проверка достигнутых показателей.	Контроль достижения поставленных целей
Совершенствование: достижение лидерских позиций; внедрение полученной практики в процессы	Повторная самооценка и анализ улучшений

бенчмаркинг вознаграждение персонал учет

Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и практикам вознаграждения могут прояснить ситуацию на рынке труда. Исследование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую плату или получить к нему доступ .

Д. Шим и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки организации, но существуют определенные условия и ограничения. В частности, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являются достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организации» . Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркингом в области управления вознаграждением:

• - стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики (финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полезность сравнения;
• - отсутствие единства в постановке системы управленческого учета расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознаграждения не позволяют однозначно определить лучшие практики;
• - обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся из различных методик расчета и могут не отражать реальное состояние сферы социально-трудовых отношений;
• - организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их сопоставимость между собой;
• - в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информационная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм при интерпретации результатов сравнения.

Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управлении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возможность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проектировании и совершенствовании его системы.

HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения ва­кансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директо­ров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые полу­чают возможность понять причины существующих кадровых проблем (напри­мер, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

Финансовые HR-иоказатели;

Подбор и продвижение;

Мотивация и удержание;

Обучение и развитие;

Функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

Управление производительностью труда;

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

Снижение текучести;

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами са­мим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффек­тивности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

Затрат на персонал как процент от выручки;

Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

Затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотруд­ников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% со­трудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Процент обязательного обучения;

Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

Стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одно­го сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менед­жеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресур­сов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в со­ответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учиты­вает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом яв­ляется то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Ес­ли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования по­требностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на програм­мы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инве­стиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на ве­ре в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оце­нить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих ра­ботников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с про­блемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работни­ками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлече­ние, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях услов­ной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом ус­луг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время ин­дивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организа­ции и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь по­тенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, опреде­ляет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая сто­имость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до пред­полагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АИТ = УС - PC = PC x P(T),

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации не­которое время;

Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятност­ную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наиболь­шим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводить­ся до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятель­ности службы управления персоналом, которая включает

Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответ­ствие сотрудников требованиям компании);

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки :

• интервьюиро­вание и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управле­ния персоналом, ключевых специалистов,
• анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих ра­боту с персоналом, инструкций),
• анализ текучести кадров и т. д.

По результа­там аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекоменда­ции по усовершенствованию системы управления персоналом.

Перевод статьи "A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance" авторов: Хабса Мой и Карима Хоури выполнил В.Сеничев

Организации часто сталкиваются с задачами управления кажущимися неуправляемыми объемами работ с персоналом. Иногда сотрудники могут чувствовать себя перегруженными большими объемами работы или ненужными в периоды низких объемов загрузки. Когда управленческая команда сталкивается с этими проблемами, члены команды могут задаваться следующими вопросами:

• Как сотрудники могут оперативно реагировать на внутренние и внешние запросы клиентов?

Когда в отделе больше работы, чем было до этого, но нет бюджета для найма сотрудников, как можно сделать больше с тем же количеством персонала?

Когда в отделе меньше работы, чем в прошлом, как можно укомплектовать штатное расписание для сниженного объема работы?

Описанная ниже методология может помочь Вам ответить на эти вопросы. Благодаря сбалансированному применению принципов бережливого производства и моделированию потенциала сотрудников, оптимизация штатного расписания может стать реальностью.

Что такое бережливая оценка?

Оценка «бережливого производства» представляет собой структурированный процесс, используемый для улучшения времени технологического цикла путем выявления, сокращения и устранения потерь процессов и несвязанных с добавленной стоимостью видов деятельности. Он может использоваться для:

• Создания взаимосвязи между текущим процессом и базовыми показателями

Определения, что хорошо работает

Определения как быстрых скачков, так и более долгосрочных вариантов улучшения процесса

Что такое моделирование потенциала?

Потенциал - это структурированный процесс, используемый для измерения расчетного уровня укомплектованности и разрывов по сравнению с фактической численностью персонала. Он может использоваться для того, чтобы:

Обеспечить понимание того, избыточный ли в отделе штат, недостаточный или адекватно укомплектован персоналом

Создать основу для переквалификации персонала в будущем, когда условия окружающей среды изменятся (то есть объем работ существенно увеличится или уменьшится)

Что такое оптимизация штатного расписания?

Оптимизация штатного расписания включает балансирование объема работы (потребности) с укомплектованием персоналом (обеспечением) на основе применения принципов бережливого производства, включая 7 потерь и 5S, передовой практики и бенчмаркинга. Больше всего необходимо, когда бизнес переживает:

Жалобы клиентов на медленное обслуживание или время ответа

Увеличение объемов работ, но бюджета для дополнительного персонала нет

Снижение объемов работы и необходимость сокращения персонала

Дорожная карта оптимизации

Оптимизация штатного расписания может быть развернута с использованием этой дорожной карты. Каждый этап «дорожной карты» имеет конкретные цели:

Шаги определения:

• Встретиться со спонсором и владельцем процесса

Создать устав проекта

Провести стартовое собрание группы

Шаги Lean оценки:

Определить ключевые бизнес-процессы и обязанности персонала.

Определить сотрудников для интервью о текущих процессах

Рассмотреть процесс в действии

Документировать наблюдения, лучшие стороны, болевые точки и рекомендации

Этапы моделирования потенциала:

Собирать данные исследования времени по объемам работы, усадки или недоступности

Построить модель потенциала для отдельных процессов

Построить модель потенциала для совокупности всех процессов

Анализ кадрового дефицита

Этапы оптимизации штатного расписания:

Принятие мер

Четкое разделение обязанностей имеет важное значение для успешного завершения желаемых результатов модели Lean для оценки и потенциала. В нижеследующих таблицах обобщены задачи, отчетность и результаты для оценки бережливого производства (таблица 1) и моделирования потенциала (таблица 2).

Одним из важных дополнительных шагов является нормализация изучения времени путем учета различных элементов, в том числе:

Отчетов о посещаемости за прошедший и текущий годы

Все назначенные отпуска, личные и больничные дни, а также дни отпуска по семейным обстоятельствам и по состоянию здоровья

Например, в колл-центрах в среднем от 25 до 30% времени работников «недоступныо» для ответа на запросы.

Достижение оптимизации

Как и задачи по оценке бережливого производства и моделированию потенциала, использование внутренних и внешних контрольных показателей приобретает решающее значение для эффективности проекта и окончательных рекомендаций. На внутреннем уровне рекомендуется сравнить уровни производительности персонала и площадки, определить, что хорошо работает по показателям точности и времени цикла, понять, почему оно хорошо работает, и определить возможности для репликации. С внешней точки зрения существует несколько источников доступа к информации, таких как отраслевые ассоциации и менеджеры по работе с клиентами.

1. Резюме пробелов в штатном расписании или излишков

3. Предлагаемая временный график

Применив эту методологию к более чем дюжине бизнес-единиц в масштабах всего предприятия, мы выяснили, что Lean подход к персоналу оказался весьма эффективным как для получения быстрых результатов, так и для среднесрочных и долгосрочных перспектив.