Введение

Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;

2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;

3. определить роль службы управления персоналом организации

4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный.

1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом

1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата .

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” .

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” . Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Система менеджмента предприятия - механизм по формированию и развитию высокоэффективного потенциала предприятия, с целью его стабильного и устойчивого развития на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу.

Система менеджмента предприятия включает в себя следующие элементы:

· Цели и задачи управления;

· Субъекты управления;

· Функции и методы управления;

· Процесс управления;

· Ресурсы управления.

Элементом системы менеджмента предприятия является система кадрового менеджмента, решающая кадровые задачи и реализующая кадровые функции. Кадровая работа предприятия, как правило, реализуется специально созданной службой или структурной единицей в лице главного бухгалтера, генерального директора, главного экономиста и т.д.

Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 2. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП - служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 1 - 4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции - уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры - продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 6.

Рис. 6. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации не многочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

Основными целями работы данной структурной единицы являются:

Повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли ;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач :

– полного и эффективного использования способностей работников;

– создания оптимальных условий для развития и реализации их потенциала в профессиональной деятельности;

– обеспечения мотивации трудовой деятельности;

– формирования производственного поведения с точки зрения реализации целей организации в целом;

– согласования интересов организации и интересов работников.

Результативность кадровой работы предприятия зависит от принципов, на которых она базируется.

Принципы менеджмента персонала (кадровой работы) – это основополагающие правила, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности.

В современной управленческой литературе существует большое количество классификаций принципов управления персоналом. Несмотря на значительное многообразие, все они используют общий критериальный подход:

– принципы управления персоналом, направленные на реализацию практической работы с персоналом;

– принципы организации системы управления, характеризующие требования к формированию и направлению развития системы управления персоналом.

Основными принципами управления персоналом являются:

Принцип научности: все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

Принцип оптимальности: сочетание централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование (распределение) полномочий при принятии управленческих решений;

Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении: коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

Принцип плановости: определение основных направлений, задач и планов развития организации в перспективе;

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности: каждый работник в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

Принцип мотивации: разработка программы мотивации работников к деятельности для достижения целей организации;

Принцип демократизации управления: участие всех сотрудников в управлении организацией;

Принцип эффективности: достижение поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

Принципы системы управления персоналом можно классифицировать по двум признакам:

– принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

– принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

К основным принципам, характеризующим требования к формированию систем управления персоналом, относятся, например:

Обусловленность функций управления персоналом целями производства: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

Экономичность: предполагает наиболее эффектную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции;

Иерархичность: в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями);

Автономность: в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность: взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени

Прозрачность: система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию и т.д.

Основными принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом, являются, например:

Специализация: разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих); формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций;

Параллельность: предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что способствует оперативности управления персоналом;

Адаптивность (гибкость): означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

Преемственность: предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление;

Непрерывность: отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.;

Ритмичность: выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом и т.д.

4. Организационно – управленческие основы формирования системы управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом предприятия - механизм по управлению формированием и развитием эффективного кадрового потенциала предприятия.

Структура системы управления персоналом предприятия :

· Цели и задачи управления персоналом предприятия

· Функции и методы

· Процессы и технологии

· Субъекты

· Ресурсы

· Управленческие решения.

Организационно-управленческие основы формирования системы управления персоналом предприятия. Система управления персоналом формируется, функциони-рует и модернизируется с учетом миссии, целей, возможностей, политики предприятия (в том числе в области управления человеческими ресурсами).

Технология формирования системы управления персоналом предприятия:

1. Определение миссии, целевых приоритетов развития и функционирования предприятия.

2. Определение потенциала предприятия, стратегии и политики его развития.

3. Разработка системы целей и стратегий развития и функционирования предприятия на определенную временную перспективу.

4. Определение целей, задач, кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

5. Разработка системы кадровых функций, методов, процессов и технологий в соответствии с целями и задачами, стратегией и политикой развития предприятия.

6. Планирование и бюджетирование кадровой работы предприятия.

7. Разработка и формализация системы показателей, индикаторов и критериев эффективности и качества функционирования системы управления персоналом.

8. Формализация, документация и организация кадровых процессов и кадровой работы предприятия.

9. Запуск системы управления персоналом предприятия.

10. Управление системой.

11. Корректировка.

Рассмотрим один из подходов к формированию системы управления персоналом с учетом ее основных подсистем и функций.

Система управления персоналом состоит из пяти основных подсистем: одной – функциональной (кадровой) и четырех – обеспечивающих. В свою очередь, структура обеспечивающих подсистем образована следующими элементами: правовая, информационная, социально-психологическая, финансовая (рис.7).

Рис. 7 Состав подсистем системы управления персоналом

Функциональная (кадровая) подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления человеческими ресурсами организации с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда. Основными задачами данной подсистемы являются:

– главная задача – эффективное управление персоналом;

– второстепенная задача – создание благоприятных условий для работы персонала.

Названные задачи реализуются через следующие функции (где функция рассматривается как основной вид управленческих работ):

1. Функция планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

– разработка стратегии управления персоналом;

– анализ кадрового потенциала;

– анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

– взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы;

– оценка кандидатов на вакантную должность;

– планирование кадров и т.д.

2. Функция найма и учета кадров:

– организация найма и отбора персонала;

– оформление и учет приема, перемещений и увольнений персонала;

– профориентация;

– обеспечение занятости;

– организация рационального использования персонала;

– делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом и т.д.

3. Функция анализа и развития системы оплаты и стимулирования труда:

– нормирование и тарификация трудового процесса;

– разработка системы оплаты труда;

– использование средств морального поощрения;

– управление трудовой мотивацией;

– разработка форм участия в прибылях и капитале и т.д.

4. Функция развития кадров:

– профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

– техническое и экономическое обучение;

– переподготовка и повышение квалификации;

– планирование и контроль деловой карьеры;

– работа с кадровым резервом;

– процедура профессионального движения персонала организации и т.д.

5. Функция оценки трудовой деятельности:

– аттестация персонала;

– установление стандартов и нормативов;

– управление по целям и т.д.

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы. Правовая подсистема предполагает реализацию следующих функций:

– решение правовых вопросов трудовых отношений;

– согласование распорядительных документов хозяйственной деятельности;

– проведение консультаций по юридическим вопросам и т.д.

Различают два уровня правовой подсистемы:

1. Государственный, на котором главным законодателем является государство в лице правительства или парламента и различных государственных служб.

На этом уровне к числу основных законодательных актов относятся:

Конституция Российской Федерации.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

О коллективных договорах и соглашениях. Закон РФ в редакции Федерального закона от 24 декабря 1995г. № 171 – ФЗ.

О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 14 июня 1995г. № 88 – ФЗ.

О порядке разрешения коллективных трудовых споров. Федеральный закон от 23 ноября 1995г. № 175 – ФЗ.

О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности. Федеральный закон от 12 января 1996г. №458.

Положение о Службе урегулирования коллективных трудовых споров: Утверждено Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 996г. № 468.

Об основах государственной службы Российской Федерации. Федеральный закон от 31 июля 1995г. № 119 – ФЗ.

2. Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются руководством (или коллективом) организации в соответствии с государственной нормативно-законодательной базой.

К числу такого рода документов в первую очередь относятся:

Устав акционерного общества (положение о предприятии);

Правила внутреннего трудового распорядка;

Коллективный договор между трудовым коллективом и работодателем в лице администрации организации;

Соглашения по различным вопросам социально–трудовых отношений;

Положения о структурных подразделениях организации;

Инструкции организационно–методического характера;

Должностные инструкции руководящего состава, специалистов и рядовых работников аппарата управления организации, составляемые на основе тарифно-квалификационных характеристик работников кадровых служб.

Информационная подсистема системы управления персоналом предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений, и обеспечивается следующим комплексом функций:

– ведение учета, статистики персонала;

– информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

– обеспечение персонала научно-технической информацией;

– организация патентно-лицензионной деятельности;

– обеспечение работы органа массовой информации организации и т.д.

Социально–психологическая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения поддержки функций управления по следующим направлениям:

– анализ и регулирование групповых и личност­ных взаимоотношений;

– анализ и регулирование отношений руководства;

– управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

– социально-психологическая диагностика;

– регулирование этических норм взаимоотношений;

– управление взаимодействием с профсоюзами;

– управление эргономикой и психофизиологией труда и т.д.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предполагает изыскания средств для решения задач кадрового менеджмента. Данная подсистема выполняет следующие функции:

– идентификация источника финансирования;

– оптимизация затрат в сфере управления персоналом;

– финансовый анализ сложившейся структуры управления и ее коррекция и т.д.

Между всеми элементами подсистем управления, как функциональных (кадровых), так и обеспечивающих, существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость.

Обеспечивающие подсистемы буквально пронизывают все элементы функциональной (кадровой) составляющей. Функциональная (кадровая) подсистема управления персоналом согласуется с правовой вследствие использования системы внутриорганизационных регламентаций; с финансовой – через систему экономических критериев, отражающих вклад функционального обеспечения в благополучие организации; с информационной – через информационные технологии, применяемые в кадровом менеджменте; с социально-психологической через систему социальных и психологических процедур, направленных на эффективное решение задач в сфере управления персоналом.

В настоящее время результаты функционирования системы управления организацией непосредственным образом зависят от эффективности деятельности кадровой составляющей. В связи с этим знание специфических особенностей системы управления персоналом, ее места и роли в общей системе управления организацией приобретают принципиальное значение.

Причинно-следственные связи факторов, предопределяющих успешное развитие кадрового менеджмента на предприятии. К факторам успешности развития кадрового менеджмента и системы управления персоналом можно отнести:

· уровень квалификации, профессионализма и компетентности субъектов кадрового менеджмента;

· культуру управления и корпоративную культуру;

· уровень развития информационной системы предприятия;

· ресурсное обеспечение кадровых процессов и др.

Кадровое обеспечение служб по управлению персоналом современных российских предприятий. Одним из определяющих эффективность, результативность и, в итоге, успешность развития кадрового менеджмента является человеческий фактор, а именно профессионализм и компетентность субъектов кадрового менеджмента.

К субъектам кадрового менеджмента относятся все лица, обладающие правами, обязанностями и полномочиями принимать управленческие решения предприятия, в том числе в кадровой сфере. К ним относятся:

· специалисты кадровой службы

· специалисты предприятия, занимающиеся вопросами управления персоналом;

· линейные руководители;

· топ-менеджмент предприятия;

· руководство предприятия;

· специалисты консалтинговых и рекрутинговых компаний, лизинговых и аутсрсинговых компаний;

· владельцы предприятия.

Одну из ключевых ролей в управлении персоналом играют специалисты кадровой службы. Вместе с тем, при обеспечении кадровых служб высококлассными специалистами предприятия сталкиваются с различного рода проблемами, обусловленными влиянием как субъективных, так и объективных факторов.

Проблемы подготовки кадров по управлению персоналом в современной России. Более ста лет назад в период промышленной революции формирование управления как науки началось с появления науки об управлении персоналом. Тогда управление персоналом и управление организацией не различались. Теория управления развивалась, но все ключевые проблемы науки об управлении относились преимущественно к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись началом управления как науки и являются основой ее сейчас. В настоящее время наука "Управление персоналом" (работа с людьми и с коллективами) активно формируется на стыке: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, статистики, прикладной этики; экономики производства, труда и управления; трудового права, политологии и ряда других научных направлений. Наука и практика управления персоналом крепко встали на ноги и заявили о себе как самостоятельном направлении.

В России практическая работа в этом направлении началась с 1993 г., когда Правительство РФ приняло Постановление от 04.11.1993 N 1137 "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики", в котором были поставлены две основные задачи: во-первых, создать в организациях вместо разрозненных служб, состоящих из ОТиЗов, ОК, отделов подготовки кадров и др., единую службу управления персоналом (СУП); во-вторых, приступить к подготовке специалистов по управлению персоналом.

Неформальное сообщество ученых и практиков, проводящих исследования в России и реализующих достижения науки об управлении персоналом, сложилось еще ранее. Имеются по крайней мере три известные в стране научные школы: ГУУ, РАГС при Президенте РФ, РЭА им Г. В. Плеханова. Их деятельность привела к созданию энциклопедии управления персоналом, позволяющей всем ученым и специалистам говорить на одном и понятном для всех языке.

Как вид управленческой деятельности управление персоналом признано и востребовано работодателями. Об этом свидетельствует то, что специалисты по управлению персоналом на протяжении ряда лет входят в первую десятку самых востребованных на рынке труда, а их заработная плата, несмотря на кризис, постоянно растет: 2008 г. - от 18,0 до 50,0 тыс. руб., 2009 г. - от 20,0 до 80,0 тыс. руб.

За последние 20 лет в России создана необходимая инфраструктура для подготовки специалистов по управлению персоналом. Подготовку специалистов по управлению персоналом в настоящее время ведут более 150 вузов (контингент обучающихся - 50 000 студентов). Уже выпущено около 15 000 таких специалистов. Потребность же в них уже сегодня оценивается в пределах не менее 500 тыс. человек. Первой в России кафедре управления персоналом, организованной в ГУУ, в этом году исполнилось 20 лет, в РЭА им. Г. В. Плеханова - 18, сейчас таких кафедр уже более 130.

Кроме того, за рассматриваемый период в России начали издаваться профессиональные журналы, научная, учебная и методическая литература, готовятся специалисты высшей квалификации в аспирантуре и докторантуре, сформированы научные школы.

Коллектив кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова в 2005 г. стал лауреатом премии Правительства РФ в области образования за разработку комплекта учебно-методической литературы для специализации "Управление персоналом" в рамках специальности "Экономика труда".

В 2002 г. в России создана ассоциация - Национальный союз кадровиков, являющаяся членом Европейской ассоциации по управлению персоналом. С участием ведущих ученых и практиков в области управления персоналом Национальный союз кадровиков разработал и утвердил стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, которые предъявляют единые по всей России, соответствующие международным, требования к специалистам кадровых служб (служб управления персоналом) организаций и определяют необходимые профессиональные компетенции соответствующих специалистов. Он официально представляет Российскую Федерацию в Европейской ассоциации по управлению персоналом (EAPM) с 2006 г.

Но, несмотря на проделанную работу, в настоящее время только в 10 - 11% организаций службы управления персоналом соответствуют современным требованиям, профильных специалистов в этих службах резко не хватает (так, например, в РАО РЖД только 10% специалистов имеют базовое образование). Сегодня в этих службах заняты педагоги, филологи, инженеры или в лучшем случае - психологи, социологи, юристы. Современным организациям, кроме менеджеров по персоналу, нужна уже их "обойма": по компетенциям и льготам, обучению и развитию, аналитики работы и т. д., то есть за словом "HR" скрываются совершенно разные специализации, требующие разного образования и компетенций.

Одним из уроков начавшегося в 2008 г. кризиса было то, что службы управления персоналом оказались не готовы к работе в этих условиях. Кризисные планы были заготовлены лишь у небольшого числа организаций, и они в основном предусматривали сокращение персонала примерно на 30%. Подавляющее число руководителей организаций различных форм собственности, на словах пропагандирующих лозунг "Кадры решают все", на практике шли на ликвидацию служб УП и сокращение численности.

Управление персоналом является самостоятельным видом служебной деятельности, направленной на развитие человеческого капитала и профессионально-личностного потенциала работников. Уникальность объекта деятельности вызывает необходимость формирования у выпускников наряду с управленческими знаниями специфических социальных компетенций и личных качеств.

Учитывая изложенное, обеспечить в полном объеме приобретение молодыми специалистами требуемых компетенций и соответствующих мотивационных ориентиров в рамках других направлений, по нашему мнению, не представляется возможным.

В этой связи отсутствие самостоятельного направления подготовки высшего профессионального образования "Управление персоналом" может привести:

К разрушению уже сложившейся системы подготовки специалистов в области управления персоналом, утрате научных школ, работающих в данном направлении;

К необходимости выделения дополнительных средств (в т. ч. из федерального бюджета) на профессиональную переподготовку "непрофильных" специалистов, принятых на работу в подразделения по управлению персоналом;

К увеличению периода профессиональной адаптации молодых специалистов в государственных органах и организациях народного хозяйства;

К исключению возможности целенаправленной работы по воспитанию у них в процессе обучения высоких моральных ценностей и формированию соответствующих этических установок;

К снижению конкурентоспособности выпускников вузов.

Кроме того, прекращение целенаправленной подготовки специалистов в области управления персоналом создает риск снижения эффективности деятельности государственных органов и иных организаций, а также результативности трудовой деятельности их работников, что особенно важно в условиях построения "новой" экономики.

Из-за дефицита средств, направляемых на обучение кадров в рамках государственных и муниципальных заказов, указанные риски проявятся, в первую очередь, в государственных и муниципальных органах.

При этом следует отметить, что актуальность кадрового обеспечения подразделений, обеспечивающих управление персоналом на государственной и муниципальной службе, в реальном секторе экономики постоянно возрастает, в т. ч. в связи с проведением по поручению Президента РФ работы с кадровым резервом, а также реализацией Национального плана противодействия коррупции, реализацией программы реформирования и развития государственной службы.

Следует отметить, что специалист по управлению персоналом имеет конкретное рабочее место - служба управления персоналом (управления по работе с персоналом, управления государственной службы и кадров и др. названия). Он настоятельно необходим любой организации. Он сопровождает работника весь период его трудовой жизни, осуществляя: наем, отбор и прием, подбор, деловую оценку и аттестацию, социализацию, профориентацию, трудовую адаптацию, организацию труда, управление социальным развитием, организацию обучения, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, управление кадровым резервом, высвобождением персонала. Решение таких комплексных задач требует знаний, которые находятся на стыке ряда направлений, как указывалось выше.

Следует также отметить, что управление персоналом как вид профессиональной деятельности является наиболее динамичным из видов деятельности, возникших во второй половине XX столетия, и объем необходимых знаний для подготовки профессионалов будет нарастать значительно более быстрыми темпами, интегрируя достижения многих наук о человеке, его способностях и условиях их реализации. Этого нельзя сказать о тех стандартах, в которые предлагается включить подготовку специалистов по управлению персоналом.

Как показал опыт ряда стран, в частности Германии, работники службы управления персоналом разговаривают на особом языке, подчас понятным только им. Это необходимо при общении служб управления персоналом различных организаций между собой с точки зрения учета психологических и социальных факторов при перемещении работников из организации в организацию или внутри нее. Работники службы управления персоналом - это особая субкультура управленцев, имеющая задачи, отличные от задач управленческих работников любого подразделения организации, и обеспечивающая их необходимым персоналом.

Конкурентоспособность любого общества в эпоху "экономики знаний" уже определяется тем, каков уровень культуры управления носителями интеллекта, профессионалами. Сегодня этот уровень культуры в России представлен в практике кадровой работы - примитивном его уровне. Кадровый, профессиональный потенциал страны, организаций требует профессионального управления. Этим должны заниматься профессионалы по управлению персоналом. В международной конкуренции за профессиональный потенциал Россия уже оказалась только в роли поставщика умов. Ликвидация созданной отечественной образовательной инфраструктуры по подготовке управленцев профессионалами вряд ли может корреспондировать с задачами модернизации и общественного развития России.

5. Персонал – технологии и инновации в современном кадровом менеджменте

Технология – совокупность работ, операций, действий целенаправленно осуществляемых в определенном порядке, последовательности, а также совокупность принципов, методов и технических средств их осуществления.

Персонал – технологии - совокупность принципов, методов, технико-техноло-гических и методических средств управления персоналом.

Инновации в кадровой работе – это разновидность инноваций, разрабатываемых и внедряемых в сфере кадровой работы и кадрового менеджмента.

Целью внедрения кадровых инноваций является наиболее полное и эффективное использование инновационного потенциала индивида, организации, общества.

Кадровые инновации можно классифицировать по следующим основаниям (признакам):

· вид кадровой работы;

· объект инновационного менеджмента в кадровой сфере;

· методы кадрового менеджмента;

· фазы участия трудовых ресурсов в организационно-производственном процессе;

· информационные технологии;

· направленность;

· эффекты;

· масштабность;

· время и др.

Аттестация и сертификация внутрипроизводственной системы управления персоналом на соответствие международным и российским стандартам качества. С целью повышения эффективности кадровой работы предприятия, а также с целью формирования и развития адаптивного, высокомотивированного и высокопро-изводительного коллектива системы управления персоналом проходят аттестацию и сертификацию на соответствие международным и российским стандартам качества.

Субъекты УП - должностные лица и организации, непосредственно занятые этой деятельностью и осуществляющие функции УП.

Субъектами управления персоналом являются руководители всех уровней: высшего, среднего и низшего звена - руководитель и заместители руководителя организации, руководители структурных подразделений и их замест., руков. подразд. и их заместители.

Руководитель организации определяет кадровую политику и стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы управления персоналом.

Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышение квалификации и т. д.

Кадровые службы (отделы кадров, отделы по работе с персоналом и пр.).

В условиях перехода к рыночной экономике стали создавать кадровые службы, которые стали заниматься стимулированием трудовой деятельности сотрудников, управлением их профессионального продвижения, разрешением социальных конфликтов.

Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы , который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы.

Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом.

Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией.

Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Организации инфраструктуры управления персоналом - специализированные консультационные организации, учебные центры и фирмы по подготовке, профессиональной переподготовке и повышению квалификации работников, фирмы, которые поставляют организации временных сотрудников;

Профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся:

государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

• 1) Подсистема условий труда:
  • - соблюдение требований психофизиологии
  • - соблюдение требований технической эстетики
  • - охрана труда и техники безопасности
  • - организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
• 2) Подсистема трудовых отношений:
  • - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
  • - анализ и регулирование отношений руководства
  • - управление производственными конфликтами и стрессами
  • - социально-психологическая диагностика
  • - соблюдение этических норм взаимоотношений
  • - управление взаимодействием с профсоюзами.
• 3) Подсистема оформления и учета кадров:
  • - оформление и учет приема, увольнений, перемещений
  • - информационное обеспечение системы кадрового управления
  • - профориентация
  • - обеспечение занятости
• 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
  • - разработка стратегии управления персоналом
  • - анализ кадрового потенциала
  • - анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
  • - планирование кадров
  • - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
  • - оценка кандидатов на вакантную должность
  • - текущая периодическая оценка кадров.
• 5) Подсистема развития кадров
• - техническое и экономическое обучение
• - переподготовка и повышение квалификации
• - работа с кадровым резервом
• - профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
• 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
  • - Нормирование и тарификация трудового процесса
  • - Разработка систем оплаты труда
  • - Использование средств морального поощрения
  • - Разработка форм участия в прибыле и капитале
  • - Управление трудовой мотивацией
• 7) Подсистема юридических услуг
• - решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• - согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
• 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
  • - организация общественного питания
  • - управление жилищно-бытовым обслуживанием
  • - развитие культуры и физического воспитания
  • - обеспечение охраны здоровья и отдыха
  • - управление социальными конфликтами и стрессами
• 9) Подсистема разработки оргструктуры управления
• - анализ сложившейся оргструктуры управления
• - проектирование оргструктуры управления
• - разработка штатного расписания
• - построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

• 1) Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:
  • - оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
  • - оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
  • - разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы .
• 2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
• 3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
• 4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
• 5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
• 6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
• 7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
• 8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
  • - разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
  • - развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Таким образом, роль службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

Служба управления персоналом организации представляет собой са-мостоятельное функциональное и структурное подразделение, статус и со-став которого зависит от организационных особенностей. Выделяются следую-щие функции службы персонала:

1. Регистрационная – документальное оформление отношений между работодателем и работником, фиксация изменений профессиональных характеристик (образование, стаж, продвижение), ведение кадрового документооборота, сбор стати-стических сведений и т.д.);

2. Организационная – формирование и внедрение стандартных процедур управления персоналом (кадровый отбор, аттестация, ротация и т.д.);

3. Аналитическая – оценка характеристик кадровых процессов, формирование системы контрольных показателей, оценка потенциала различных групп персонала;

4. Стратегическая – ведение инновационного процесса в орга-низации, разработка кадровой стратегии и мероприятий по ее реализации.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная ха-рактеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

1. Размер организации;

2. Этап развития организации;

3. Характер организационной культуры.

Возможность реализовать конкретную функцию связана с тем, каков ор-ганизационный статус службы персонала.
Первоначально службы персонала формировались как бюро или отделы кадров, призванные решать задачи в рамках регистрационной функции. Деятельность этих подразделений всегда носила подчиненный характер.
В дальнейшем при развитии практики управления персоналом в организациях были сформированы кадровые службы, находящиеся в подчинении заместителя директора организации по кадрам. В этом случае в состав кадровой службы уже входили несколько подразделений, занимающихся отдельными во-просами:

· отдел кадров – для реализации регистрационной функции;

· отдел подготовки и обучения кадров – для реализации организацион-ной функции;

· исследовательский отдел (социально-психологическая лаборатория, бюро НОТ и т.д.) – для реализации аналитической функции.

Разветвленная структура кадровой службы позволяла решать ряд задач, однако в традиционной системе управления деятельность кадровой службы во многом ограничивалась тем, что некоторые проблемы, напрямую касающиеся вопросов работы с персоналом, решали другие специалисты, работающие в других службах. В частности, отдел труда и заработной платы подчинялся главному экономисту, часто именно в это подразделение входило бюро НОТ. Отдел охраны труда мог оказаться в подчинении главного инженера или главного технолога. В качестве самостоятельного подразделения всегда оказывалась служба безопасности. В целом деятельность системы управления, направленная на персо-нал, оказывалась плохо согласованной.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в орга-низации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

В зависимости от организационного статуса, служба персонала выступа-ет как внутренний заказчик и как внутренний исполнитель в рамках своих функ-циональных обязанностей. Как исполнитель служба персонала строит деятель-ность в соответствии с теми задачами, которые для нее формулирует система управления (руководители организации). В том случае, если у службы персонала невысокий организационный статус, она не может корректировать данные задачи. В той ситуации, когда статус самой службы высок, она принадлежит к уровню стратегического управления, она может:

1. Вносить коррективы в постановку задач управления персоналом;

2. Выступать инициатором для проведения различных работ и разработки программ управления персоналом;

3. Выступать заказчиком по отношению к службам управления подразделений.

Наивысший статус службы персонала подтверждается тем, что именно она становится заказчиком по отношению к другим системам управления организации и ставит перед ними задачи разработки различных проектов. В частности, служба управления персоналом как правило выступает инициатором работ по формулированию миссии организации, ее целей и стратегий.

Глава 3. Кадровые процессы в организации

Адаптация персонала

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;

2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации.

Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.

2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.

3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.

4. Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

· семинары по отдельным вопросам организации деятельности;

· обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);

· беседы с представителями отдельных подразделений;

· семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

· оценить эффективность адаптации;

· определить зоны дезадаптации;

· сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.

Карьерная динамика

Карьера представляет собой результат всех изменений, которые происходят с человеком в процессе его профессиональной деятельности. Карьера всегда связывается с динамикой статуса человека как сотрудника, как профессионала, как личности. Так как карьера представляет собой результат изменения многих статусов, отношение к которым может быть любым, ее оценка имеет ярко выраженный субъективный компонент.

При анализе карьеры прежде всего различают ее два варианта: потенциальная карьера и реальная карьера. Потенциальная карьера – система возможностей, которые объективно существуют для конкретного человека или группы людей. Реальная карьера – результат пройденного профессионального пути. Между потенциальной и реальной карьерой простирается карьерный процесс, который имеет много видов и форм. Классификация карьеры зависит от того основания, которое положено в основу классификации:

1. Уникальность - этот критерий позволяет выделить типичную карьеру и карьеру уникальную;

2. Локализация (место протекания карьерного процесса) - внутриорганизационная и внеорганизационная карьера;

3. Динамика – стремительная, плановая, медленная карьера;

5. Характер – вертикальная, горизонтальная, диагональная карьера.

Наибольшей проблемой в процессе управления карьерой является необходимость совмещения индивидуальных стремлений и возможностей конкретной организации.

Типичная индивидуальная карьера ориентирована на структуру социальных институтов и выглядит следующим образом:

1. Предварительный этап (до 25 лет) выбор стартовой области деятельности, обучение, первые профессиональные пробы;

2. Становление (до 30 лет) – освоение профессии, формирование уровня профессиональных притязаний;

3. Продвижение (до 45 лет) – реализация профессиональных притязаний;

4. Акме (до 60 лет) – достижение содержательного пика;

5. Завершение - постепенное снижение профессиональной нагрузки, переход на особые формы занятости.

Каждый профессионал в процессе карьерного движения проходит несколько фаз профессионального развития:

1. Оптант – умозрительный выбор профессии или рода занятий;

2. Адепт – непрямая профессиональная проба (например, в процессе получения образования);

3. Адаптант – прямая профессиональная проба, попытка реального освоения профессии;

4. Интернал – профессионал основного профессионального уровня;

5. Мастер – профессионал высокого профессионального уровня;

Внутриорганизационная карьера специалиста связана не только с его индивидуальными особенностями, но и с тем, каковы внутриорганизационные условия карьерной динамики. Прежде всего, в качестве внутриорганизационных факторов выступают:

1. Высшая точка карьеры – высшая должность в организации, которую может занять специалист соответствующей квалификации;

2. Длина карьеры – количество ступеней карьеры от низшей до высшей точки;

3. Уровень мобильности специалистов – соотношение внутриорганизационного продвижения и ухода специалистов из организации.

Данные факторы определяют уровень организационных ограничений карьеры. Для одних специалистов карьера в организации может оказаться перспективной, для других – нет. Поэтому ориентация всех специалистов на внутриорганизационную карьеру оказывается неэффективной. При построении индивидуального карьерного плана необходимо учитывать:

1. Потенциал сотрудника в соответствии с должностями организации;

2. Лояльность сотрудника и уровень его профессиональной мобильности;

3. Готовность организации нести затраты по переподготовке и переобучению сотрудника для увеличения его карьерного диапазона.

Так как индивидуальная карьера в организации зависит от массы факторов, ее невозможно точно спланировать. Служба управления персоналом включается в карьерный процесс только в точках его перелома, когда необходимо произвести оценку перспектив тех или иных кадровых решений. Основной технологией работы службы управления персоналом при управлении карьерным процессом является формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв представляет собой группу кандидатов на замещение должностей определенного уровня, прошедших оценку и признанных соответствующими требованиям к этой должности. Организации формируют внеорганизационный и внутриорганизационный кадровый резерв. Внеорганизационный кадровый резерв – группа специалистов, желающих работать в организации, для которых на данный момент отсутствуют вакансии. Они могут быть приглашены в организацию при освобождении соответствующих должностей.

Внутриорганизационный кадровый резерв – группа сотрудников организации, которые по результатам аттестации или иной оценочной процедуры показали готовность к должностям более высокого уровня.

Наличие кадрового резерва и мероприятия, ориентированные на эти группы специалистов, способствуют упорядочиванию карьерного процесса в организации.

Конфликты в организации

Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.

Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:

1. Наличие противоречия (содержание конфликта);

2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);

3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).

Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:

1. Конфликт как столкновение.

2. Конфликт как система отношений.

То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).

Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:

1. Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;

2. Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;

3. Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия;

4. Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.

Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.

В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.

Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:

1. Внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;

2. Межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;

3. Внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;

4. Межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.

В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.

Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.

В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.

Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:

1. Точность определения субъектов и предмета конфликта;

2. Локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);

3. Поэтапность решения спорных вопросов;

4. Необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.

В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.